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当筷子遇上刀叉,并购中的企业文化整合

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毫无疑问，对优化配置、调整产业结构、利用规模经济效应实现生产与资本的快速扩张而言，并购整合是非常有效的手段。并购产生的1+1大于2的梦想，也让无数企业前赴后继。然而，这条捷径并非一帆风顺，路途中的坎坷与荆棘，让太多企业铩羽而归。有数据指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%则败于并购后的文化整合。文化已成为并购整合中一道绕不过去的坎。

未雨绸缪防范未然

有着“全球第一CEO”美誉的杰克·韦尔奇，在其执掌通用电气的近20年中，共完成了993次兼并，通用电气的市值从130亿美元一路攀升到最高时的5,600亿美元。而在每一次并购前，他优先考虑的就是两家企业的文化能否融合。在他看来，文化在企业并购中扮演非建设即破坏的角色。若是两个企业的文化差异太大，他的答案就是：迅速扔掉。

对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。不少并购交易的失败在于对前期文化审计工作的不够重视，一旦发生文化冲突就可能措手不及。在并购前分析可能存在的关键文化冲突风险点，有计划地进行控制，则可以减少文化不协同带来的问题。

企业的文化就象人的个性一样，是许多有形和无形特点的总和，企业中几乎每件物品都包含着一些有关企业价值观的信息，如办公环境、着装风格等，每一个潜在的信息来源都要加以进一步挖掘，就如同买房的时候与周边的居民聊聊天，考察一下周围的商店等，对社区的居住环境和居民有个全面了解。信息的来源包括年度报告、猎头公司、员工/已离职的员工以及商业媒体的报道等。

并购整合的最终落点在于实现交易的期望价值需要花费多长时间。文化差距最终会归结到时间和金钱上：如果文化差距越大，两家企业实施整合所需的时间越长，最终实现的价值就会相应越小。因此，在收集综合信息的基础上，企业需要分析文化冲突所带来的风险、机会和成本，特别是那些最有可能削弱企业合并价值的冲突。

一般而言，合并企业对于文化整合有三种方式：其一为完全整合两种文化以创造新的文化；其二，消灭被购方的文化，采用收购企业的文化；其三，让两者保留完全独立的文化。每家企业做出的选择不一，此时的关键在于确定缩小两家企业差异所花的时间、金钱和管理层注意力的成本是否合理。

文化的整合并不能一蹴而就，在整合后的1-3年需要进行阶段性的效果评估。德勤的专家建议，评估对象是全体员工，尤其是中高级管理人员和核心技术/专业人员。评估可分为两个方面，即员工对文化整合现状的看法和对未来公司前景的预期。如新公司是否形成了统一的价值观认知、员工是否能依行为准则办事、人员保留计划的效果、团队决策效率、文化宣传效果、沟通平台是否有效等。考评的最佳流程是在第一日进行初评，整合完成180天内进行一次复评，在1-3年后进行检验，控制一些影响因素，对比评估结果，即可判断文化整合是否有效。

文化从人开始也结束于人

“以人为本”是亚萨合莱集团这家不断兼并成长起来的企业在文化异化及同化过程中秉持的要点。这家瑞典著名的门开解决方案供应商，在亚太区拥有1.6万名员工，是瑞典企业在华人数最多的企业，目前，其在中国已拥有固力、多麦克司、保德安、天明、盼盼、龙电等本土品牌。

“ 我们是多元文化共存的大家庭，集团对不同民族的文化有高度的包容性，这是引领我们成功的重要因素。”亚萨合莱集团亚太区人力资源副总裁李红庆说道：“在此理念的指导下，我们得以保持原有企业的活力，通过逐步渗透和影响的方式，让亚萨合莱的文化与被收购公司的文化逐渐融合并形成合力，确保企业的健康和持续发展。”

亚萨合莱在收购本土企业时采取双品牌战略，本土品牌建立在集团平台之上。在文化的整合上，亚萨合莱集团则秉承着“入乡随俗”的原则，全力保护和发展中国的民族品牌。在他们看来，“越是民族的就越是世界的”，极具民族特性的文化往往更易于被世界接受。

与此同时，亚萨合莱也在各品牌子公司逐步引入全球领先的文化和管理制度，如开设了跨文化，跨区域，兼具学习和交流性质的课程MMT（Management Training），使中高层管理人员更充分地了解和理解集团文化、运行理念和管理工具。“对于亚太区，特别是中国区高速发展带来的领导力和人才缺口，我们专门针对中国区各个管理层面的管理人才提供培训和辅导，从了解自己，领导业务，领导他人各个层面提升管理能力和管理水平。”李红庆说道。

公司品牌可以扩展到雇主品牌，但未必最响亮的产品品牌背后都有最响亮的雇主品牌形象。“作为管理者，首先要了解员工想要的是什么，不同年龄，性别，事业发展阶段和文化背景的员工对雇主的诉求不尽相同。”李红庆认为要针对性地给予其想要的东西，是留住员工的关键。

“任何一个在亚萨合莱工作18个月以上的员工，为了促进自己的职业发展或出于本职工作的需要，都可以申请到世界任何一个亚萨合莱公司，工作和学习3到6个月。2011年，亚太区共促成了8个成功的‘交换生’，既提高了员工对自己职业发展的满意度，增强了企业凝聚力，也促进了姊妹公司之间的交流和了解，便于进一步深化合作和业务的深层次拓展。”

针对不同工厂的特殊情况，亚萨合莱制定了不同的培训课程，关注员工继续教育、注重内部人才培养和提升，为员工提供广阔的发展空间。例如，在固力，许多员工来自较远地区并由于各种原因未受到良好的教育，因此，固力开办初中、高中培训以帮助员工提升基础素质；此外，固力还提供多种特殊工种培训课程以满足想要拥有一技之长的员工。固力还开设内部网吧、员工之家、棋牌室、卡拉OK等场所来丰富员工的业余生活，工会每年也会至少开展2次活动，并采用评选优秀员工等方式来激励员工不断向上。

亚萨合莱集团“以人为本”的文化还体现在各个细节。举例而言，集团旗下所有工厂都为员工提供入职体检、离职体检、及年度体检，最大程度上保障员工的健康。其旗下固力工厂在夏季高温期，为员工配备凉茶以缓解员工疲劳，此外，为保证员工在突发工伤事故时能在第一时间得到紧急处理，固力还设立了应急医疗室。在其另一个子公司瑞中天明，集团先后共投入3,100万元资金用于改善员工工作环境及升级原有设备，为员工创造了安全、舒适的工作环境。如其钢质品车间所有设备全部安装上防护栏，并拉上黄色警戒标志，避免了危险区域员工随意进入；将点焊机和折弯机脚踏板改进架高10公分左右，减少了工人因夏季夜班操作点焊机、折弯机时机械重复一个动作，出现肢体疲劳意外触动脚踏板，造成不必要的工伤事故的发生。一个小小的改进不仅为公司节省了资金，而且确保了将安全事故隐患消灭在萌芽状态中。

作为企业文化的引领者，企业管理者一定要了解员工的需求，要能“听”到下面员工的声音。为了更好地传递企业文化，加快文化整合，增强企业凝聚力并塑造员工与企业共同价值观，亚萨合莱采取多种渠道加强企业内部的有效沟通，如内部网站keyPoint，员工杂志《News For You》，员工年度调查，高管与员工非正式圆桌会等。这些沟通渠道不只局限于集团总部，在各收购的子公司，沟通也是无处不在，如其旗下固力公司创办了企业内部杂志——《固力新干线》。

文化的最终落点还是在人，将“以人为本”的文化从墙上拿下，切实落地到员工的日常工作中，才能不断推动文化的融合。

企业文化有时需要花很长的时间甚至是终生的时间，才可以得到所有的员工认同，可是一旦管理不善，其后果是灾难性的。然而，文化的整合是一个潜移默化的过程，如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影。在这个问题上，很多公司不考虑或者根本不急于研究文化融合的问题，保持两个文化的独立性。

或许，在如今这个高度全球化的时代，企业应该像那样另辟蹊径，追求全球型的文化——淡化或打破了原有的国家、民族、宗教信仰、语言和局部文化，互相尊重、适应、包容与融合，最终达到合作共赢和实现企业在全球市场成功的文化。当筷子遇上刀叉，在如今全球不断扁平化的形势下，企业并购的文化整合也不妨借鉴社会学家费孝通提出的人类社会和谐共处和共同进步的崇高理想：各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。