煤炭企业未来竞争优势在哪里?

       11月20日由中国国电与神华集团重组而成的国家能源投资集团有限责任公司正式成立。新成立的国家能源投资集团的总资产超过1.8万亿元，在能源央企中的资产额仅次于国家电网、中石油和中石化。巨无霸的出现必将打破了煤炭、电力、新能源等诸多领域的产业生态平衡，能源的重组整合或将因此开启。

        这次整合的背后，不是单纯的同类项合并，不是做物理拼盘，也不是单纯的煤电协同效应，是基于煤电能源的生态链产业集群的重构。让我们用经济学的观点，简单回顾一下煤炭企业不同阶段的竞争优势：

        90年代，煤炭企业的竞争优势是千万吨级矿井，煤炭需求量比较大，基本供不应求。90万吨、300万吨、500万吨、1000万吨级矿井的建造成本分别是760元/吨、560元/吨、500元/吨、400元/吨，呈下降趋势；对应的固定成本在总成本中的占比是85%、80%、70%、55%，也呈下降趋势。矿井越大，单位固定成本越低。那么不仅产量是利润的最为敏感因数，而且矿井单产越大，经营杠杠系数越小，风险越低。迈克尔•波特称之为低成本竞争优势。

        90年代末期，受亚洲金融危机的影响，煤炭需求量减少，煤炭企业利润的蛋糕越分越小，利润最大化产量是边际成本等于价格。煤炭企业开始沿着产业链纵向一体化，也就是由于煤电矛盾引发的煤电一体化，解决煤炭销量的问题。从产业链角度上解释，是变外部交易成本为内部交易成本。从组合理论的角度解释，是互相关性，当风险一定时，效益最大化，当效益一定时，风险最小化，煤炭行业的波动性降低。煤炭企业在煤电博弈中胜出，2008年，煤电倒挂，发电企业开始大举向前一体化，到十二五末，五大发电企业的煤炭自供率达到约30%以上。煤电一体化企业相对于传统的煤炭企业来讲，我有你没有，这就是迈克尔•波特说的差异化竞争优势。

        2012年下半年开始，煤炭全行业衰退，主要原因之一是煤炭黄金十年诱发非理性投资，产能过剩。2016年上半年，山西煤企暴露区域性债务违约风险，当时我对全国的煤炭企业做了流动性压力测试，除中国神华独步江湖外，所有的煤炭企业四年间，经营性现金流由正转负，与此同时，流动负债持续增长，煤炭企业全行业陷入流动性危机。如何改变“重资产、强周期”给流动性带来的压力，成为煤炭企业的重中之重，2016年7月份，山西省政府在北京金融街路演，为煤炭企业站台。此后，煤炭企业纷纷开始布局以集团财务公司为中心的产融一体化，通过集团内信贷、结算、增信、租赁、保理、票据等金融工具提高资金的使用效率，盘活流动性。产融一体化成为煤炭企业的竞争优势。

        这种网式整合在经济学上称之为范围经济，把它缩小到一个特定的区域，就是经济循环园区。同煤集团的塔山经济循环园区就是其中的典范。在“两矿十厂一条路”13个项目的基础上，近年来又按照“减量化、再利用、资源化”的原则将塔山循环经济园区增环补链，扩容提质至“两矿四化五电九厂一条路”21个项目，建成了以涵盖煤炭、电力、化工、建材、现代服务等协同运营的高科技、高效益、高品位循环经济园区。 如果将园区的收入合并就是一个最大化的营业收入，将成本合并就是一个最小化的联合成本，联合成本之所以最小，是因为某一产品为其他产品提供了0边际成本。比如，将洗选后的精煤通过铁路外运，中煤留在园区发电，粉煤灰制成建材，那么粉煤灰为建材提供0边境成本，又节约了发电企业的处理费用。不过这需要一个内部的成本协调机制，实现帕雷特最优。