福州创投分享组

【思想汇聚】为什么公司会失败或落后于竞争对手?

只看楼主 收藏 回复
  • - -
楼主


为什么公司会失败或落后于竞争对手?


其实原因有很多,以下三个原因最为主要:


有些公司错过了重大战略转型或行业颠覆的机会;


有些虽然看到了巨变,但却没能制定出顺应巨变的合适战略;


还有一些公司虽制定了制胜的战略,却无法有效地实施战略。


在如今动荡的环境中,一些龙头公司正在为其传统的年度战略制定流程补充一些更富于变化的因素,从而提高成功的几率。我们把这种战略称为实时在线战略。


实时在线战略为公司提供了一个扫描颠覆迹象并探索战略环境异常变化的系统性方法。公司确定最紧迫的战略问题,并定期要求高级领导人参与和制定应对方案。通过这些领导人对战略举措进展的仔细监控,从而提高战略执行的速度和效果。


尽管这样做的好处很明显,但公司往往并不知道如何将实时在线战略引入整个战略规划流程。我们认为实时在线战略应该是为了补充而不是取代年度规划流程。通过将实时在线战略整合到一个简化的流程中,典型的公司可以使战略规划不再刻板僵化,而是变得更加灵活和持久。


例如,某公司使用“观察列表”这样的月度评估方式来跟踪年度规划流程中标记的战略问题,并在必要时对问题进行升级。这家公司还会根据KPI(关键业绩指标)来定期评估战略实施进展,从而能够及时发现并纠正偏差。


龙头公司正在对实时在线战略的各个方面进行实践,但我们还没看到有哪个公司已经采取了全面、系统的实时在线战略。本文将通过一些与各行业高管访谈中得到的案例,来回顾最佳战略实践,进而概述实时在线战略的完整过程。


互补型战略流程的案例


最佳战略包括年度战略和实时在线战略两部分(如图1)。



大多数大公司的年度战略规划流程的周期很相似:第二季度确定公司战略,第三季度制定并调整业务部门战略,第四季度进行预算和沟通。尽管这种规划流程很流行,但却并不受高管们推崇。许多高管批评这样的流程过于官僚,不适应当今瞬息万变的市场。也有许多人抱怨说,战略制定的参与者往往追求形式而忽略实质,把应该细致讨论的时间花在了走程序上。


公司可以通过多种方式改进现有的战略制定方式。然而即使有设计周密、问题导向的年度规划流程,高管一年到头也没机会监督并讨论战略问题、完善解决方案。年度规划流程中,最多有以下三个时机可供讨论战略决策:确定长期战略方向的周期开始阶段;检验决策的年中扫描阶段;战略得到核准并纳入预算的周期结束阶段。其他时候高管团队很少专门拿出时间讨论战略,所以战略调整过程临时且低效。


通过为高级领导层设立定期论坛,实时在线战略补充了年度规划流程。论坛意在监督和讨论值得持续关注的问题,包括年度规划流程中出现的和过去一年来发现的。实时在线过程很适合解决跨多个业务部门(例如通用技术平台)、不在现有业务范围之内(例如业务拓展到毗邻市场)或者深远至无法在业务部门级解决(如下游整合)这样的问题。然而公司必须系统地应用实时在线战略,以确保高管们将重点放在优先级最高的问题上从而推动问题的解决,同时有效协调年度规划流程与实时在线战略论坛各自的活动。


实时在线战略的系统化推进手段


与年度规划流程相结合的实时在线战略分为战略扫描、决策制定和贯彻执行三个部分(如图 2)。公司必须建立由 CEO 和高管团队成员组成的战略董事会来领导这一战略。



战略扫描


公司可以通过不断扫描内外部资源来快速识别潜在的战略问题。尽管要重点警惕与公司战略主题相关的不良信号,但同时也应提防可能导致行业颠覆的发展迹象。为了避免“蓄意盘查”,公司应该把重点放在与其竞争优势相关的关键因素上。例如,高管们可能会收集信息来预测某种大趋势对客户经济状况和当务之急的影响;通过扫描专利和风险投资的数据从而找到可补充或替代现有技术的新兴技术;或者通过调查新兴市场中的销售人员来发现可能构成威胁的初创公司。

有很多扫描方法都能发现问题,包括众包行为和跨职能论坛等方式。由行业内外专家组成的委员会也可以贡献其中。例如,某软件公司已经在营销部门和战略部门建立了一个由领导者和分析师组成的团队,以确保他们对市场的深入了解能够为战略讨论提供信息。


理想的首席战略官(CSO)和战略团队能够自上而下发现业务部门及其他部门的问题。他们还可以获得并筛选来源更广的信息,比如客户或供应商层面的数据。有家电信公司就与当地的战略团队分享了他们所关注的战略问题清单,并向他们征求有关议题的意见。


决策制定


为了评估战略扫描中发现的信号并合理决策,公司必须建立战略问题清单并对问题进行专项扫描,进而完善解决方案。


战略委员会需要审核列入清单的问题并对其进行排序,这样高管们可以直接关注该段时间内优先度最高的问题。如果有太多吸引管理层注意的问题,往往会使战略的制定低效且碎片化,从而可能导致糟糕的决策。


根据问题的风险价值、不确定性以及解决问题的挑战性,可以优先考虑某些问题。最重要的是那些与现有战略规划中强调的主要风险、挑战和机遇所相关的议题。例如,某工业制品公司把反映其总体规划中明确提出的“必胜”相关的问题放在首位。


公司还可以在组织内部进行访谈,从而发现组织内外的首要威胁和机遇,并确定主要行业趋势。此外,公司可以演绎行业发展的可能情景,然后找出其中潜在的最紧迫的问题。比如,若对公司及其战略效果的预期较高、变化难以预测或正经历飞速的变革、或者解决相关问题确实高难度高成本,那么那些潜在的问题就至关重要了。


战略委员会应给每个问题指定一个可以领导专项进行详尽扫描的主管,这个人最好来自高管团队。通过建立专项,每个问题的扫描都遵循着各自的流程且都包含了明确解决方案所需的迭代过程。每个专项都应该配备包括相关专业知识技能在内的必要人力和资源。拥有可支持决策制定的专业知识技能、涉及直线型组织结构的专项都会使之更易执行。为了完善并挑战自身,战略团队应该有选择地吸纳外部利益相关者(如客户、供应商和专家)。


在定期会议期间,战略委员会应评估各个专项的进展、解决问题并决定下一步。有些专项可能需要额外的迭代步骤或战略实施方案。


随着扫描过程中不断有新问题被发现,决策制定过程中原有的问题通过专项得到解决,问题清单会有所变化如图 3)。公司应该期待会有问题留在许多会议的议程上,这样利益相关者就会关于这些问题进行探讨、跟踪问题的演进并不断作出回应。为避免战略委员会的会议议程过长,战略团队应及时删去那些低价值的项目。此外,公司还应制定反馈过程,将问题清单的管理与战略扫描、贯彻执行相结合。



贯彻执行


要充分发挥动态战略的优势,贯彻执行必不可少。不乏许多以前的大公司的例子:这些公司虽然精准地预测了行业变化,但缺乏执行相应新战略的基本能力。因为执行战略调整通常需要某些组织的设定及职能发生重大变动,所以战略的执行往往功亏一篑。


战略委员会能够通过对各专项的执行情况进行定期监测和管理从而找出问题或偏差,通常也可以促进各专项的成功。董事会应该借助 KPI、具体计划和其他易于应用的标准推进战略委员会的工作。董事会还应在必要时将问题升级到公司的战略问题清单中,以便对战略规划进行扫描和修订。


某跨国酒店管理公司成立了一个专门的公司级战略经营管理团队作为项目管理办公室(PMO),每月根据 KPI 来监测项目的进展。团队也会对战略问题清单进行管理,必要时删去或滞后一些问题。该公司现正在其区域部门和职能部门制定类似 PMO 的战略执行方案。


让能力就位


实时在线战略的过程并不复杂,但需具备一些关键的能力才能致胜。


战略委员会及会议时间分配


除了成立战略委员会之外,公司还必须掌握合适的会议节奏。董事会每个月至少要开半天会,才能给深入的战略讨论提供足够的时间。实时在线战略三个组成部分的时间分配应该合理:重点应该放在清单上的或具体的问题;战略规划流程只留有限的时间来讨论。


治理与组织


CEO 应该像掌握常规战略工作的所有权一样掌握动态战略工作的所有权。 CEO 的所有权能够确保战略中的问题得到足够关注和所需资源,且只有 CEO 有权优先处理问题。CSO 应担任年度战略规划流程和实时在线流程的执行领导。实时在线流程应在确定问题和其优先次序以及制定战略委员会会议议程方面发挥积极作用。对于有些公司来说,以上职责可能需要扩大 CSO 和战略团队的授权。CSO 和战略团队还可以为战略项目提供有价值的帮助,包括分派人员协助部门主管及其直线型组织进行战略分析和项目管理。


同样的领导模型可以在区域、职能和业务各部门层面应用于动态战略。部门主管和战略负责人相当于 CEO 和 CSO。比如某领先的电信公司就已把动态模型应用到了产品、销售和营销部门。


与年度流程整合


为了使年度规划与实时在线战略规划的互补制度化,公司应该协调好规划流程并让其中的每一部分都各司其职。战略委员会可以在每次实时在线战略规划会议期间作出独立的决策和计划,并借助年度流程进行巩固。这样可以减少年度规划所需的决策次数,从而使得执行委员会和董事会能够用这段时间全面扫描计划。年度规划流程的实施结果可以反馈回实时在线战略流程——决策制定或贯彻执行中。


商业大环境的起伏并没有减弱的迹象。为了生存和繁荣发展,公司需要一种可以促进及时决策、决策价值最大化并贯彻执行的战略制定方法。实时在线战略非但不复杂,还为战略制定开启了全新的思维方式。开始阶段 CEO 必须每月腾出半天时间来关注动态战略。只要公司更及时且高效地应对市场变化,其所投入时间的回报便会愈加显著。


来源 | 波士顿咨询公司

Nicolas Kachaner, PeterKunnas

慎思行编译


——— end ———


免责声明:本文来源波士顿咨询公司,即本文基于已公开的资料信息或其他渠道信息撰写,但前润母基金不保证该等信息资料的完整性、准确性,文章版权归原作者所有,如有涉及侵权烦请联系本公众号,我们将立即撤除。


精彩推荐

前润母基金与华美集团深度合作 共促“人工智能+产融结合”新趋势

人工智能再登政府工作报告,百度风投与前润母基金继续深化合作

中非产能合作基金韩红梅董事长一行莅临前润母基金交流考察

龙华区政协主席钟荫腾一行走访调研前润母基金

前润母基金董事长向阳先生应邀出任云创生态圈大合伙人

前润母基金牵手晨晖资本,共同开创并购基金新时代

褚橙携前润母基金推动农业转型升级

中非产能基金:响应“”,携手前润共同落实非洲战略

百度驾到!20亿AI风投基金拟落户广州

携手前行,共创未来——广证恒生牵手前润母基金


点击“阅读原文”,了解更多详情


举报 | 1楼 回复

友情链接