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企业合并中的文化整合

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11月20日早间,中国国电集团公司(以下简称“国电集团”)与神华集团有限责任公司(以下简称“神华集团”)在京召开重组大会,两家公司合并重组,正式成立国家能源投资集团有限责任公司(以下简称“国家能投”)。

公开资料显示,截至2017年6月底,国电集团资产总额超过8000亿元,神华集团资产总额超过1万亿元。这意味着,新成立的国家能投总资产有望超过1.8万亿元,在能源央企中的资产额仅次于国家电网、中石油和中石化。


神华、国电重组开启国内煤电行业重组的先河,,而地方也频繁表态欢迎央企参与地方国企重组,预计国企重组将由此提速。、党委副书记肖亚庆近期表示,国企改革正全面进入“施工期”,下一步要牢牢把握改革的正确方向,按照国企改革的顶层设计,扎扎实实地推进国有企业改革各项任务落地见效,包括继续推进国有企业战略性重组,聚焦发展实体经济,通过横向联合、纵向整合和专业化重组,使企业更加突出主业、做强主业,提高国企核心竞争力。


国家能源投资集团将改变中国的能源和电力格局,尤其对煤炭、电力、新能源行业影响深远,开创煤电一体化经营的新产业形态。

值得注意的是,地方也在加大国企重组力度,并频频向央企抛橄榄枝。,,加快地方国企与央企以及系统企业之间的战略重组。山西也明确将通过专业化重组优化配置同类资源、提高产业集中度、增强市场竞争力。,鼓励国有企业整体上市。

近两年来,国内大型央企合并频繁,例如,南车与北车合并为中车集团,中远与中海合并为中远海运,宝钢与武钢合并为宝武集团等等。其实,不光是国内央企,各种各样的企业都会面临企业间的合并。企业之间的合并可以增强企业自身核心竞争力、扩大规模,有利于企业长远发展。但是,并不是每次的合并都会取得成功。在企业的并购中,有一条“七七定律”显示,70%的并购没有实现期望的商业价值,而70%的失败并购要归因于文化整合的失败。企业合并中也同样如此,文化整合是否顺利,决定着企业合并能否成功。

什么是企业文化整合?

企业文化反映的是企业内部的价值理念、思维方式、行为规范等,包含物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个层次。企业文化整合即指合并双方企业的不同文化,通过交流、吸收、剔除、渗透、新设、融合等方式,逐渐融为一体的过程。文化整合包含四种主要模式:

(1)注入式。合并中一方选择全面放弃自身原有的企业文化,完全接受另一方的企业文化。这种模式的文化整合,通常发生在合并中的一方的企业文化较强势、较先进,而另一方的企业文化较弱势、较落后时。

(2)并存式。合并双方均保持相对独立的企业文化,原有的企业文化变动不大。这种模式,常应用于合并双方差异较大、交流较少,且文化先进性均较强时,有利于鼓励企业进行多元化发展。

(3)融合式。合并双方之间进行相互的文化渗透,接纳、吸收对方企业文化的先进部分,剔除掉自身的落后文化。融合式文化整合适用于合并双方均具有较先进的企业文化,虽有差别,但总体方向上差异不大的情况。

(4)新设式。合并双方均放弃自身原有的企业文化,共同建立全新的企业文化。当双方的企业文化都比较落后,均存在严重的缺陷时,合并后的新企业可能会选择这样的文化整合模式。

为什么要进行文化整合?

在企业合并重组后,如果没有进行有效的文化整合,合并双方原有企业文化的差异将有极大地可能产生对抗,继而导致文化冲突,在企业内部埋下定时炸弹。前些天,知乎网站上的一篇文章——《如何评价四大会计师事务所之一安永西安所?》——引发了人们的关注。安永西安所于2015年成立,在2016年年底与瑞华合并,合并时安永方有30名员工,瑞华有至少160人。在合并后,安永与瑞华的企业文化没有完成整合,原瑞华员工并没有接受安永相对较先进的制度体系、工作习惯,而安永方也没有包容瑞华的企业文化、吸纳其中的优点。最后导致安永西安所的内斗,引发原安永员工与原瑞华员工之间的骂战。同样地,在安然事件后,中国大陆地区的安达信与普华永道合并,因为双方没有很好地完成整合,造成了文化冲突,导致部分原安达信团队的出走,带来了一定程度的人才与项目损失。

从哪些方面进行文化整合?

文化整合要从物质、制度、行为、精神四个层次进行。

首先,物质文化层面。合并双方原先在企业的品牌、产品、服务、营销渠道等对外的因素存在差异,在合并之前,这种差异可能会使企业更具竞争力,更吸引消费者,利于创造自身品牌形象。但是,合并后,这种差异就变成了弊端。企业要对存在差异的物质文化进行整合。

其次,制度文化层面。合并后的企业必然需要一套新的制度来管理、激励员工,但是,新的制度也要参考合并双方的原有制度。老员工相较于新员工更熟悉企业制度,却也更加难以接受过大的制度变动。新制度如果不在原有制度基础上借鉴、融合、发展而来,可能会影响员工,尤其是忠诚度较高的老员工的积极性。

再次,行为文化层面。员工是创造企业价值、发挥企业活力的关键,在合并后,要特别关注员工行为文化的整合。企业需统一员工行为方式与行事风格,促进合并双方员工沟通,加强员工对于新企业、新团队的认同感、归属感。

最后,精神文化层面。合并前,双方企业的发展历史、经营理念、战略选择等方面均有所不同,企业价值观、管理方式、管理风格等方面也存在差异。管理层及员工如果对如何执行任务存在分歧的话,将会分散力量,无法形成合力。

文化整合是企业合并重组的核心与基础,其直接影响企业合并的效果。有效的企业文化整合还将促进企业竞争力的提升。在企业合并中,我们必须时刻关注企业文化的整合。

                             

来源:管理会计


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