何为企业文化

战略使得集体行动和决策思路清晰、焦点明确，通过计划和一系列决策，它能将员工动员起来。组织通常根据任务是否完成实施奖惩，从而强化战略的效力。理想情况下，战略应具备变通属性，能够帮助企业快速观察和分析外部环境，及时做出存续和发展所要求的改变。大多数领导者也了解战略的基本原理。然而，企业文化却是一项不易把握的工具，因为它很大一部分都潜藏在未言明的行为、思维方式和人际模式中。

企业文化与领导力不可避免地交织在一起，这有利有弊。很多企业创始人和有影响力的领导者能建立新的组织文化，让他们的价值观和信念延续数十年之久。最优秀的领导者能全面认识所处环境的文化多样性，能察觉变革的时机，并能灵活发挥自己的影响力。

不幸的是，大多数努力打造卓越组织的领导者，对企业文化都感到相当困惑。很多领导者或是完全忽略组织文化，或是将其降级为HR部门事务，变成业务的次要问题。领导者会为战略和执行制定详尽周密的计划，但由于他们不了解企业文化的力量和特点，这些计划往往会偏离正轨。正像有人说过的，“文化能把战略当早餐吃”。

企业文化其实可以被管理。领导者应采取的第一个、也是最重要的行动，是充分了解企业文化运作的原理。本文总结出八种可测评的企业文化风格。（本项研究受惠于大量文化研究成果，及对人性的最早探索）领导者可运用这一框架，评估企业文化对组织的影响，以及与战略的协同程度。企业文化能帮助领导者实现变革，打造在艰难时期仍强盛不衰的组织。

定义企业文化

企业文化是组织中的隐性人际规则，它持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。团队中的文化，界定什么是被鼓励的、不被鼓励的。如果能恰当地与个人的价值观、动机和需求结合起来，企业文化将释放巨大的能量，推动团队追求共同目标。

八种企业文化风格

无论组织的类型、规模、行业和地域如何，企业文化都有两大基本维度：人际互动和应对变化。理解一家企业的文化，需要先分析它在这两个维度上的表现。

人际互动。企业在人际互动和协作方面的偏好，主要分为独立和互助两类。偏好前者的企业重视自主权、个体行动和竞争。偏好后者的企业重视团队融合、关系管理和协调配合，员工习惯协作，并从团队视角评价工作的成败。

应对变化。有些企业文化强调稳定，重视连贯性和可预测性，优先考虑维持现状。有些则看重灵活性、适应性和对变化的嗅觉。前者习惯于遵守规则，采用论资排辈等控制性组织原则，强调层级，追求效率。后者则重视创新、开放性和多元性，并采取长期视角。

在对人际互动和应对变化这两大维度进行分析归纳的基础上，我们定义了八种企业文化风格，它们同时适用于组织和领导者。

1.关怀。这种文化风格强调关系和相互信任，工作环境温暖、重视协作、包容开放，组织成员相互帮助支持。员工的凝聚力来自忠诚，领导者强调真诚、团队协作和积极的人际关系。

2.愿景。这种文化风格的代表是理想主义和利他主义，工作环境包容、鼓励同情心，组织成员致力于为世界的未来创造长期价值。员工的凝聚力来自对可持续性和全球社区的关注，领导者强调共同理想，以及为全人类做贡献。

3.学习。这种文化风格的特征是探索、外向性和创造性，工作环境创新、开明，组织成员积极寻找创意灵感，探索不同可能性。员工的凝聚力来自好奇心，领导者强调创新、知识和冒险。

4.愉悦。这种文化风格表现为乐趣和兴奋，工作环境轻松愉快，组织成员倾向于做让自己快乐的事。员工的凝聚力来自玩乐和刺激，领导者强调自发性和幽默感。

5.结果。这种文化风格的特征是成就和取胜，工作环境重视结果和能力，组织成员追求卓越表现。员工的凝聚力来自对能力和成功的渴望，领导者强调目标达成。

6.权威。这种文化风格的特征是强势、果决和大胆，工作环境竞争激烈，组织成员努力争取个人优势。员工的凝聚力来自强有力的控制，领导者强调自信和主导权。

7.安全。这种文化风格强调计划、谨慎和充分准备，工作环境稳定、可预见性强，组织成员风险偏好低，遇事深思熟虑。员工的凝聚力来自被保护和预知变化的需求，领导者强调脚踏实地和预先计划。

8.秩序。这种文化风格强调尊重、结构和集体守则，工作环境有条不紊，组织成员遵守规则，努力融入。员工的凝聚力来自协作，领导者强调遵循规章制度和传统习惯。

根据人际互动（独立或互助）和应对变化（灵活或稳定）方面的属性，我们将上述八种企业文化风格整理为整体文化框架（参见图表《整体文化框架》）。一个组织的文化可以由占绝对和相对优势的风格决定，也可以由员工对特定风格的认同决定。此外，这个框架具备其他分析模型欠缺的一个功能：评估组织成员个体的风格类型，衡量领导者和员工的价值。

尽管每种文化风格都有其优势，但受限于客观条件和需求冲突，企业不得不对核心价值观和行为规范做出艰难取舍。

经验丰富的领导者能运用现有文化优势，同时掌握推动变革的微妙技巧。

整体文化框架可以用于诊断和描述企业文化中非常复杂和多样的行为模式，并评估领导者适应和塑造所处文化环境的能力。利用这个框架进行多层次分析，领导者可以达到以下目的：

● 了解本组织的文化，评估这种文化带来的结果（包括预料中的和意外的）

● 评估员工对文化观点的一致性

● 发现可能提升或损害团队表现的次级文化

● 在并购过程中找出双方文化传统的差异

● 帮助新入职高管快速适应企业文化，找到最有效的领导方式

● 评估个人领导风格与组织文化的契合度，分析领导者可能具备的影响力

● 设计理想的企业文化，明确达成目标所需的变革措施

案例

一家传统制造企业计划完全转型为解决方案提供商，该公司成功运用了上述四种变革手段。公司首先重新制定战略，接着展开大规模品牌宣传活动。但总裁意识到，公司文化是成功变革的最大障碍，而高管团队是推动变革最重要的力量。

该公司的主导文化风格是“结果”，其次是“关怀”和“愿景”。考虑到行业属性，公司对“愿景”的强调很不寻常。在一位员工看来，这家公司“由一群有才干、有热情的人组成，致力于为世界做好事，他们带着真诚、支持和鼓励之心，努力创造一个更好的社区”。公司整体文化风格很强调协作，且决策较为去中心化；但领导者的风格偏向自上而下、重视层级，且有时玩弄权术，因此风险偏好较低。

高管团队评估了公司在文化上的优势，以及他们自身风格中的不足，并讨论实现战略目标需要做什么。他们同意，应更敢于承担风险、增加赋权，降低层级化和决策中心化程度。总裁以能力较强的业务领导者为基础重组了高管团队，使自己能有更多时间在组织中宣传新的文化风格，并更加聚焦于客户。

此后，在每年两次的高层会议上，高管团队邀请100名中层管理者加入讨论。第一次会议设立了交流平台，征集意见和反馈，让所有人共同制定具备清晰文化目标的组织变革方案。总裁以不同关键业务为主题，将这些管理者分成小组。每个小组必须到公司外面收集创意、探索解决方案，最终展示成果并接受反馈。传统上，变革是副总裁级别领导者的任务，但这个项目让中层管理者第一次扮演了变革者的角色，在建立更加以“学习”为导向的企业文化上，给了他们更大自主权。高管团队希望公司在转变文化风格的同时，创造出实际效益。

公司总裁还启动了一个项目：寻找拥有积极的颠覆性创意和工作风格的员工，让他们组成项目团队，负责解决关键创新难题。这些团队立即开始发挥作用，在核心财务指标、组织文化及员工敬业度方面，都带来了更好的结果。变革启动仅一年后，员工敬业度得分提高10分之多，客户净推荐值达到历史最高水平，这为公司推广创新解决方案提供了有力的客户参考。

通过文化变革提升企业表现是可能的，更是必要的。运用本文提出的简单有效的模型，组织就能做到这点。领导者必须首先了解所在组织的文化风格，再设计理想的文化。最终，他们将能掌握关键的变革实践，如传达目标、领导力协同、广泛讨论、架构设计等。通过文化进行领导，可能是当今企业获得可持续竞争优势的少数方式之一。成功领导者不会再对企业文化感到困惑，而将视之为一项基本管理工具。

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