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中国港口企业如何走通重组整合之路(下)

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接7月4日中国港口企业如何走通重组整合之路(上)一文




港口企业重组整合的路径和操作建议

继连云港港、宁波舟山港重组整合之后,有消息称江苏、辽宁、安徽等省也在加速推进港口重组整合的步伐。改革宜“蹄急而步稳”,在具体的操作层面,还是要依法依规、因地施策、因企施策、稳步推进。

1. 政府推动,高效推进重组整合

在市场经济条件下,企业间的重组整合受市场调节这只“无形的手”和政府调控这只“有形的手”所左右。不同于在市场这只“无形的手”支配下的企业清算、破产,当前以强强联合为基本方式的企业重组,政府调控这只“有形的手”力度更大一些。连云港港、宁波舟山港的重组,以及哥本哈根—马尔默港的合并,无不透露出政府的主导力量。结合我国现阶段的实际情况,在省级政府主导、推动下,实现省域港口企业的重组整合可操作性更强,其推进进程会更快。但在此过程中,要协调好与地市级政府的关系,要制定政策明确、税收合理等利益分享机制。

2. 资本运作,以股权为纽带具体实施

港口企业的重组整合,省域范围内可采取“合并同类项”的操作方式,即将货源腹地重叠、业务结构相似的企业重组,可以是大企业吞并小企业的吸收合并,也可以定向增发、互换股权、收购等形式组建跨地区的港口控股集团。无论哪种方式,均需以股权、资产为纽带,以资本的力量推动重组。在此过程中,要注重股权结构的设计,平衡原各方所有者的利益,必要时要通过公司章程的巧妙灵活设计,保证各利益相关方达成一致意见。哥本哈根—马尔默港就曾在章程中约定,港口的首席执行官在最初两年由丹麦人出任,这就为构建港口与哥本哈根和马尔默政府间的紧密合作关系铺平了道路,值得借鉴。

3. 一体化运营,统筹区域港口发展

企业重组整合,仅有法律层面的“联姻”(停留在证照的统一、名称的统一)是失败的,貌合神离不是在市场经济条件下企业的行为,“拉郎配”也根本无法实现企业做大做强做优的目标。重组后的港口集团,只有真正地整合其内部人、财、物等各类资源,实现一体化的经营运作,统筹区域港口发展,才能成为竞争优势强劲的码头运营商。

2015 年6 月底,广西印发《广西北部湾沿海港口发展一体化改革试点实施方案》,提出要“打造品牌一体化、管理一体化、政策一体化、信息一体化的北部湾港口”,具体将通过“行政管理一体化、政策服务一体化”两个阶段进行。

宁波舟山港集团也提出,要通过资产、人员、品牌、管理等各个要素的深度整合,加快推进“港口综合规划、基础设施建设、重点港区开发、海事航运服务、,真正实现建设更大规模的东方大港的目标。

4.错位发展,发挥协同规模效应

被重组的各港口企业虽地理位置接近,但仍然各具资源禀赋和区位优势。重组后的港口集团要深入发掘原企业的细微优势并发扬壮大,在此基础上,要实施错位发展战略,明确各港区的功能定位和市场主攻方向,既可在货种货类结构上进行划分,也可以作业功能划分,最终实现协同发展、优势互补,使规模效应最大化。以哥本哈根—马尔默港为例,经营团队在认真分析两港优势的基础上,制订了哥本哈根港侧重发展游艇、集装箱业务,马尔默港发展原油和液体化工品运输、汽车仓储和散货业务的经营战略,形成了良好的发展态势。宁波舟山港方面,宁波港可提供与港口装卸生产相关的全方位、综合性服务,而舟山港则是以水水中转为主要功能的深水良港,在这方面实现错位发展是其优先选择。

5.文化融合,做强做优企业集团

因企业文化各异,导致企业重组失败的案例不胜枚举。企业文化就像黏合剂,将管理者和员工紧密地黏合在一起,若重组各方始终无法形成共同的价值观和理念、互不认同各自的管理模式,企业将无以为继。因此,重组后的港口集团,要注重企业文化的宣贯。要让各级管理者和员工认识到,企业重组并不是谁吃掉谁、谁控制谁,而是在相互尊重的基础上实现共同发展。要本着“求同存异”的原则,以开放性的包容姿态,从企业长远发展的战略高度促进文化的融合,实现企业真正意义上的统一。


文| 赵建平

河北港口集团有限公司



本文为《中国港口》版权所有,未经协议授权,请勿转载

文章选自本刊2016年第6期“港口热点”栏目

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