干货|矩阵式项目管理无法推行的深层次原因

1.适应矩阵管理的项目管理制度不健全、不规范

（1）工作流程

企业的项目管理制度中未建立或明确项目流程，无法对项目经理和职能经理在项目过程中进行有效指导和约束。同时项目管理工作和专业管理工作还不规范，职能部门参与项目的工作流程和方法随意性大，无法很好协同配合项目工作。比如项目团队的组建流程中，没有对项目团队的成员数量和层级有明确规定，完全依靠项目经理与职能经理协商。项目进行过程中，团队成员的增加或撤出没有规范流程，造成项目管理混乱。 

（2）职责分工

项目过程的职责分工包括项目经理与职能经理之间分工，以及项目组成员之间的分工。

首先，矩阵式项目管理中要求项目经理与职能经理间既要清晰分工又要协同配合。但往往一些公司采用矩阵式项目管理时，没有对项目经理和职能经理的职责进行分别界定。导致的后果：

• 项目计划制定和控制困难

理想状态下的矩阵项目管理模式下，项目经理根据项目计划提出资源要求，确定做什么，花多大代价做，什么时候做，职能经理接受资源要求，提供配置合适的资源并主导怎么做。然而，在项目经理与职能经理的职责没有如此界定的情况下，两者共同协商制定项目计划，但由于两者处于不同的立场角度，对计划中的责任分工和资源安排都会冲突严重。这样一方面造成项目计划的制定困难，需要耗费大量的时间，并由需要高层领导进行协调，另一方面也由于计划控制的责任主体不明，造成计划执行失控。 

• 项目决策、审核混乱

项目过程中人员双重汇报，共同决策，造成决策混乱。一方面增加了两者之间的矛盾，另一方面容易产生争功诿过。项目过程中的成果审核没有明确分级，项目经理关注项目的进度和成本，专业部门关心成果的技术质量，无法平衡是容易频繁产生冲突。 

• 工作层次拉不开差距

无论是项目管理和部门管理，尤其是矩阵式的管理方式，必须讲究管理层次，注重分工和程序，从而提高工作效率。这有两个含义：一是管理工作职责要分层次，包括管理层、执行层和作业层；二是人员的工作范围和内容要分层次。对项目的工作职责，在项目初期的管理文件中就须明确。人员在分配到项目前就必须按照OBS（即组织分解结构）明确负责哪个层次哪个方面的工作，在项目执行过程中各负其责，作好本职工作。管理层即项目经理，如去做执行层或作业层的事情，则被视作破坏管理秩序的行为，其他项目人员也如此；否则结果将是项目职责不清、管理混乱和工作效率低下。 

•  追责困难

由于项目经理与职能经理的责任分工不清，导致责任主体难以落实，在项目出现问题后，项目经理往往把原因归结为职能部门的不配合，而职能部门则找出大量理由说明项目经理的计划安排不合理，以及部门内部的其他项目的影响。 

其次，项目组成员之间的职责分工不清。项目部内的各种岗位职责不清，导致项目经理将具体任务分配给成员时，缺乏合法合理的依据，造成项目成员抵触反弹，如果同时与职能部门之间的工作产生冲突时，又增加了职能经理对项目工作的不配合、不支持，直接影响项目成员完成工作和职能部门配合的积极性。同时，由于项目组成员的职责分工不清，造成最终项目的绩效考核也无法执行，更加加重了项目经理管理项目成员的难度。 

（3）沟通协调

矩阵式项目管理是在纵向的职能管理线上，突破部门墙的阻隔，插入横向跨部门的项目管理线。在原有的各职能部门内部项目资源调配和技术质量决策大量沟通工作不减少的情况下，又增加了很多各项目经理与职能经理在项目进度、项目成本、资源增减等沟通工作。由于项目变化和项目经理和职能经理立场角度的不同沟通中必然存在大量的分歧需要协调，没有健全的沟通协调机制，则会严重影响项目资源的合理安排，进而影响项目进度、质量等。

当沟通协调机制缺乏法定规则，不够规范时，更多地依靠高层权威发挥作用。从短期来看能够解决一时的问题，但绝不是长久之计；另外，这种协调方式也会较多占用高层管理人员的时间和精力，使他们无法更多关注战略层面的思考与决策工作。最后，这种“人治”特点显著的方式，从本质上无法满足工程项目条线复杂、协调工作较多的特点，必然顾此失彼。 

（4）绩效考核

矩阵式项目管理下，项目部成员来自不同部门，隶属关系仍在原职能部门，只是为“会战”而来，项目结束后也回归原部门。但矩阵下项目成员的工作具有复杂性，与职能部门下各成员工作内容高度相似的特点不同。在企业内部没有建立起良好的项目绩效考核制度，项目经理无法对项目成员在项目内部的表现进行激励和奖惩，导致项目经理对成员缺乏约束力，无法有效控制项目成员在项目中的工作质量。

2.矩阵式项目管理理解不深、文化薄弱

企业对矩阵式项目管理的运行方式理解不深，以为任命项目经理，各部门临时派出项目成员组成项目团队就形成了矩阵式项目管理，但往往忽略了项目过程中的矩阵管理运行。

企业高层领导习惯传统职能式项目管理，对项目经理没有完全授权，习惯对项目事务进行管理和决策，一方面造成项目经理没有获得任何授权，充当项目协调员，有责无权、责大权小的问题突出，另一方面也造成未真正形成矩阵项目管理，需要自己决策和协调的工作量太大，觉得矩阵项目管理与职能式管理并无二致，缺乏坚持推行下去的信心。

职能部门习惯传统的从上到下的职能式管理模式，在矩阵项目管理下职能部门充当资源库和技术质量保障中心的角色不满。没有形成以项目为中心的观念，在部门工作与项目管理发生冲突时，往往以各种借口不配合项目工作。

项目团队中，项目组成员和项目经理并没有矩阵式管理模式进行管理,项目组成员还是喜欢和职能部门经理汇报问题,当项目出现问题而项目成员无法解决时,项目经理不加分析,直接将问题反应给职能部门经理,自己一身轻松。项目经理缺乏对项目跨部门跨专业之间的协调，项目组的成员之间配合也基本不存在,各自为战，团队合作也没有完全建立起来。所以,矩阵式项目管理跨部门沟通的优势也根本没有发挥出来。

同时在项目经理缺乏有效的绩效考核，激励奖惩的情况下，项目成员的考核仍然为职能经理所主导，项目成员甚至容易将项目工作当作额外的负担。

1.缺乏强大的项目管理机构（PMO）或岗位

（1）多项目资源的计划统筹和资源调配不足

缺乏独立与项目部与职能部门的项目管理部门或岗位，就无法根据企业的整体项目运行情况和各职能部门的资源使用情况进行计划统筹和资源调配。在矩阵项目管理模式下，各项目经理为了完成自己的项目目标，容易争夺有限稀缺资源，一方面是沟通能力强的项目经理抢占大量资源，造成资源闲置或浪费，另一方面也造成其他项目的资源短缺和进度延迟，这样使得公司的资源效益最大化无法发挥，也埋没了矩阵项目管理资源共享，提高效率的优点。

（2）无法及时平衡和决策职能经理与项目经理冲突

在矩阵管理模式下，项目经理和职能部门经理需要制约和制衡,以防止一方坐大,在实际运营中,由于项目经理并不非常熟悉职能部门的具体事物,当项目组成员遇到问题不能解决时,反应到项目经理和职能部门经理后,项目经理无法很好的制约职能部门经理去解决问题。而职能部门经理会以各种理由推脱这是该项目的其他问题"造成问题无法解决"

同时，项目经理和相关支持部门出现矛盾,由于相关支持部门成员并不在项目组中,当项目需要支持部门特别支持时,支持部门成员会以各种规章制度作为借口而拒绝支持,导致该项目的特别要求不能满足,丧失了项目灵活性的特点

缺乏强大的专门部门协调，则往往依靠公司领导个人的权威以及行政权力来进行协调，导致的现象是领导关心的项目则开展比较顺利，其他项目则由于协调的停滞陷入困难。也造成了领导在项目基础协调中浪费大量时间和精力，也阻碍了公司协调部门和人员的发展。 

2.专业部门的矩阵管理基础能力不够

（1）专业部门基础工作规范化（技术标准化）管理不足。

专业部门是项目的人才资源库和技术质量中心，标准的技术规范、工作指南等基础工作是专业人员开展项目工作的基础。如果这些基础工作不足，将直接影响专业人员的技术技能和工作质量，进而影响项目的水平、质量和效益。

矩阵式项目管理中出现浪费人力、影响质量和工作进度的情况往往都由以下原因造成：专业部门的技术基础工作不系统；没有健全的标准规范管理制度；没有项目的经验和教训的总结机制。在项目工作中，派出的专业人员的工作方式各行其是，各显神通。

（2）忽视在项目执行过程中对项目人员的技术管理和指导。

部门将人员派到项目以后，除了对专业的重大方案要进行必须的审查外，还应负有过程中的指导和监督责任。不能认为“只要项目经理不叫，专业工作就没有问题”，进而就采取不闻不问的态度。项目进行工作分解后，每个专业人员都必须清楚本专业的工作内容。各专业相关工作的完成情况项目经理肯定很关注，如存在问题也会被及时发现并要求加以解决。但相关的工作做得好与否，比如标准规范的采用是否是最新版并适合这个项目、专业技术方案是否优化等问题也需要专业部门指导和监督。

（3）忽视对项目人员的专业水平的培养提升。

专业人员的培养职责属于部门，而人员的培养和水平的提高又必须在项目工作过程里进行，因此，专业人员在项目中的工作方法和工作态度是部门领导必须关注和考察的。

1.项目经理

在矩阵项目管理模式下，对项目经理的组织策划能力，沟通协调能力和综合能力都提出了很高的要求。相当一部分项目经理由技术人员成长而来，擅长专业技术，缺乏项目管理知识和能力。

一些项目经理在获得项目后，既不在项目初期对项目的合同和业主需求等文件进行认真研究，对项目的工作范围、技术要求未进行认真定义，又不对项目的工作计划、重要工艺和技术方案、采用的技术标准规范、项目进度安排、投资费用等进行有效策划；而是匆匆忙忙进行项目实施，进行全面深入的工作。因此，项目执行过程中不该出现的问题不断发生，到处“起火”，使项目经理把量的精力和时间用于“救火”等事务性工作，或向各级领导“求救”，无法顾及或忽视了对项目总体进度、质量和费用的把握。

同时，项目经理在项目过程中的沟通协调能力不足。在项目发生变化时对外沟通不及时，无法争取合理的，对内无法协调合理的资源安排和加强团队合作。 

项目经理在项目中的角色是“迷你企业总经理（运营经理）”，但往往项目经理缺乏这种能力。甚至在一些矩阵项目管理中，项目经理出了管理项目实施，还涉及项目的营销、财务管理等。项目经理缺乏这种运行的能力，容易将工作指派给错误的部门或人员，引起部门的不配合和人员的反弹。 

2.专业负责人（大型项目）

特别应提出的是，实际工作中，我们已经非常重视项目经理的管理技能，而对专业负责人的管理技能缺乏明确的管理要求，如他们的任职条件、职责和工作程序、分级管理办法等。专业负责人在本专业和技术质量管理可能控制得比较好，但专业的进度、成本管理能力却往往差强人意，这也造成了，跨专业多、专业人员多的大型项目在矩阵管理模式下，专业负责人不能对本专业起到很好的管理用作，造成项目经理需要深度到一线成员，管理幅度加大，更加增加了项目经理的沟通协调难度。 

3.项目成员

项目成员的独立解决问题的能力还需要提高。由于项目成员习惯部门经理指导式的工作模式,一旦转换为自己独立自主的工作模式,项目成员还是有些不适应,不敢在自己职责内的事情下决定,还需要请教自己的职能部门经理。这样直接导致项目经理安排工作或出现问题时直接找项目成员的部门经理，一方面没有发挥出部门对项目的技术支持作用，另一方面也使得项目依然是以职能式的方式运行，消耗项目经理大量的沟通，信息传递加长也存在失真，甚至增加项目经理的职能经理之间的矛盾。