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战略的起点是市场。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长？需要深度思考人在其中的作用、影响和价值。
■ 文 / 宁高宁 中化集团董事长
企业战略的理论家非常多，几乎企业里每个人都讲战略，所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面，有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略，甚至还有培训战略，包括后勤都有战略。那么，战略到底是什么？有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。
我认为，战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略，中化集团也在使用这个办法。通过10个步骤，一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。
前面说的是怎么做事。怎么做好，战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，但得到的结果不同。这是因为，团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，企业就不同了。因此，战略和执行都要好，都要到位。
实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后，把战略部改为创新与战略部，把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系，是企业里最难的两个关系，就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60〜70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，和战略执行都出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终推动、补充和挽救了战略也很有可能，完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。
人是战略和执行的连结点，是最大的连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有个动力系统有个成力系统。想不想去做，就是有没有动力系统；而能不能做好，就是有没有成力系统。
高层管理和中下层管理职责有不同区分，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部，比如德鲁克，全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本⋯⋯这些都不提人了，为什么？因为人是所有其它管理行为的前提，假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了，所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
6S管理体系在华润、中粮、中化都在推广分解。在企业运行过程中怎么管理企业，从中可以看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它有所属行业的战略性，其次它有对战略的理解和驱动性在里面。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在就不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场。不再把数算出来，因为这个数算出来也基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是拿财务报表来管理不行，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比方我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个会计是审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。对业务的评价过去靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，预算做完了，达到预算了，只能得15分，还有85分，怎么办？一定是依据市场、历史、标杆的评价。
第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。企业最难的事情，就是战略性的投资要经过一个长时期，可能三到五年甚至以上的培育，渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。
把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系变成自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升的体系。
企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题，不管是哪个公司。很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（胆识和决断）、Execute（执行力），这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了，只做了16年，为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票一般。
我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
所以，当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。
先说价值创造。企业存在的本质是什么？人类社会的发展，最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难？为什么今天的鸡蛋不值钱？不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。为什么养鸡的多了？因为效率提高了，整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成，财富形成过程就是价值创造的过程。
价值创造在企业里的实现有很多方式，最大的是体现在资本市场和市值上。比方说亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢？因为它创造了价值，改变了商业销售模式。比方说Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么？价值创造。什么叫价值创造？人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。
再说企业的价值。过去，对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。大企业里面有没有创业者？有没有做价值创造的人？现在大家说BAT，百度、阿里巴巴和腾讯，为什么这三家公司都被外国人投资了呢？为什么都在中国境外上市？国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪？
所以，组织、企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程？如果没有这个过程，怎么做企业？怎么创造价值？
什么样的组织人事工作能够激发创造性？这应该成为企业组织人事工作的目标。当然，这对于企业很难，因为任何创造新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。这个过程中如果有人、特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说“我看这个东西不行”，那结果就是真的不行。
经济就是这样，不像天气，如果都觉得股票要升，它就会升，因为大家都去买。企业也是一样，价值创造需要团队努力，齐心协力去推动，事就成了。如果大家都怀疑，就真的做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生很多新的产业。
高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？
半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以，如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。
来源：经理人杂志
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