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本期
案例
上一期，我们复盘了“小红书”。本期，让我们来看看韶钢的转型升级之路。
案例教学复盘
重量级企业间的兼并收购一直是社会关注热点，而因文化差异导致的并购“后遗症”曾让很多企业举步维艰：如何系统地解决企业并购过程中的文化融合难题？怎样带领并购后的新公司尽快迈入正常发展轨道？
案例导师
宝武集团广东韶关钢铁有限公司党委书记、董事长
李世平
学术导师
复旦大学管理学院企业管理系主任、教授，复旦大学东方管理研究院院长
苏勇
在本次的案例课堂上，李世平先生从四个方面展开：“为生存而战”，“担当”，“专注”，“争先”，复盘了宝武集团并购韶关钢铁后的文化融合与转型过程。以下内容根据李世平先生授课速记稿整理。
形成共识：为生存而战
韶钢工厂位于湖南、江西和广东的交界，地处山区。这个钢厂有660万吨规模，定位于做长材、线材、工材、棒材，专供汽车零部件需要，其中宝武集团占51%股份。
我们当时（从宝钢）去的时候，面临一系列挑战，如资产负债率居高不下、资产效率低、产品单一、管理粗放、员工信心不足等。面对现状，我们确定首要目标就是建立凝聚力与信任，调动军心。
管理层提出要为生存而战，但是员工普遍没有这样的危机感，他们认为这是大型国有企业，而且有50多年的历史，怎么可能说倒就倒？所以，我们还要激励员工的斗志，为大家描绘一个新的未来，提出愿景，表明企业的发展潜力，值得去把它做好。
蓝图要变成现实，靠的不是空话和大话，而是从简单的事情入手。案例中提到有一个工具叫做卡尺，专门用于测量钢管直径，但工人在现场使用的是千分尺，量好之后把数据往地上一写，这样的记录，精确度大打折扣。其实，仓库里不是没有卡尺，而是工人嫌麻烦不愿意用，已经习惯了。
由此可见，公司的亏损和每个人都有关系，我们推行了一个“全员面对面”活动。每个员工听管理层上课：企业面临的问题，如何面对。一旦把问题揭示出来，就很容易得出结论：公司扭亏需要每位员工一起努力，这就形成了统一的思想。
光说问题还不行，还需要关心员工，让员工感觉到你是在帮助他，由此凝聚人心。我们同样从小处着眼。韶钢占地8.32平方公里，卫生间三百多个，过去脏乱差，新班子花两个月时间进行整改。原来没有食堂、洗衣房，后来也陆续增加。员工看到触手可及的改变，也就发自内心产生了认同感。
经过半年努力，韶钢的职工完全接受了新的领导层，这种认同是所有变革当中的关键，我们是从“软”的角度入手来解决问题的。
肩负担当：人力资源与组织变革
担当比担忧更加重要，担忧没有用，你必须要行动。解决了共识问题，接下来就是着手进行人力资源与组织变革。
人力资源变革追求的是人事效率的提高和人才的优化。我们来韶钢时，这里有两万多人，当我们把7条产线关停时，大家都不理解，其实这是把低效、无效资产降低了。现在全公司一万人都不到，相当于用了两年时间分流了一万人。一般的钢厂，管理、技术、业务人员占比约为30%，韶钢变革后为14%。在操作方法上，我们首先削减了干部编制，其次才是员工优化。整个人员流动非常大，，这证明我们前面做的很多铺垫建立了改革共识。
很多人说你在的时候行，如果你走了怎么办？这就要靠体系能力，也是组织变革的最主要的目标。宝钢是靠体系来支撑，韶钢也要如此。所以我们建立一个模型，定义在线管理做什么，技术管理做什么，信息化做什么等等，把所要做的事情结合宝钢成功的经验，又结合韶钢的员工特点，通过一些工具和平台，逐步把这个体系落下来，这不是照搬的。
经验教训告诉我们，千万不要随便摧毁一个旧有体系，而新的体系又种不活，这个是在企业整合当中最容易犯的错误。在企业重组融合当中，信息化系统搭建需要先行，因为信息化把所有平台覆盖了，就形成统一的语言和文化，体系的力量就发挥出来了。
专注：从“三个不动摇”到“三岗”
企业能走多远，其可持续性靠的是体系的力量而非一个英明的领导，所以这些年我们一直坚持三个“不动摇”。
一是改革创新，包括机制的创新、工艺方法的改革，以及改革创新的力度。
二是转型升级，对应的有产品转型、制造转型和产业转型。产品转型，即把原来螺纹钢变成优特钢；制造转型，就是去做智慧制造的工厂，希望通过三年时间达到领先的水平；产业转型，就是用产业代替产品去竞争。
三是加强基层管理能力提升。我们一线的标准化作业，这是制造行业当中天天去做的事情，需要一直提升。你唯一能竞争的就是能力，而不是你的经营结果。
宏观的战略需要有与之匹配的战术。有人说这里的工人干活不认真，至于你怎么让他认真，大家又说不出来。于是我们就想到落地，让每个人找自己的流程中有什么样的改进方法，如何可以做得更好，或者需要进行调整。
第一个是岗位找茬，目的是揭示标准问题，保持体系动态化。
第二个是岗位对标，需要与业内同行去比较，发现自己的差距，保持激情。
第三个是岗位提升，不断学习积累，激发成长内生的动力。
奋勇争先：三个“对标”
当企业从生存进入稳健发展阶段后，我们的关键词是争先，依托持续对标、整个组织的对标和全员对标来达成。
我们每个人每天都要思考并回答一个问题，并在此基础上对每一个组织进行体检：我在这个组织、行业当中，处于什么水平？如何提升反超？每个月都要回答，这样就会产生动力，所以叫做全面体检，也就是组织体检。
2017年，韶钢全体系对标有927个专业指标，160个评价指标，64个考核指标。今年定了800多个指标，因为有100多个指标已超过同行成为第一名，同步还有3个指标倒退。这样每个月都在不断回顾、反省、进步，如果每个人都能讲清楚，这个组织是相当厉害的。
面向未来，我们还要不断进行调整，通过这个指标不断地进行内动力的提升 。
以上就是这些年我们所做的一些工作，当然最终还是需要市场的验证，这可以看一下韶钢的经营业绩表现。从2017年到今年一季度，在23家钢铁上市公司中，韶钢规模排在第18、19位，但单位吨钢效益排在第3位，其中还包含了要消化偏高的物流成本。所以，通过提升管理水平是可以切实产生效益的。
我们回顾一下，为什么说“以柔克刚”？无论搭建平台，还是实现信息化等等，它都不是纯技术的东西，都是从获得共同的认知这一软性层面作为切入点的。
在2008年金融危机以后，国家有4万亿投资到大基建项目，整个螺纹钢价格卖得特别好，2011、2012年总的来说钢厂利润都非常可观。而且，广东区域钢材价格比长三角地区要高出300-500元/吨。再者，虽然韶钢离广州港有两百多公里，但是它贴近钢材消费中心，比“北材南运”更节约成本。拥有这么好的条件，为什么韶钢在整合前会大幅亏损？
李世平：韶钢的确有一定的区位优势，比如周边没有很多的钢铁企业，而华南地区的钢铁需求量很大，单价会高一些，这都是有利因素。但很多人不知道，“北材南运”的成本比我们从山里拉到珠三角更便宜，因为海运、水路运输的费用很低。它之所以出现亏损，还是管理问题，最大的问题就是原材料的采购。我们的采购压力很大，一步错了，全盘皆输。如果那年钢材价格上去了，光把库存卖出去也能赚钱，反之，如果钢材价格持续下降，这些都变成了巨亏。没有科学管理的话，你不怎么盈利，也不知道怎么亏的。
科技创新是动力，韶钢有没有激发科技创新或保持持续创新热情的制度？
李世平：关于科技创新，我们有专门的奖励机制。2018年，我们有1500万的预算用于科技创新个人奖励。有的科研人员同时有几个项目获奖，奖金远远超过其正常的收入。我们还在设计智能制造相关的奖励制度。智能制造对传统管理包括组织机构、职能变革的影响是颠覆性的。宝武集团有专注于科技创新的中央研究院，韶钢可以共享科技创新成果。
整合之后，新韶钢的企业DNA有哪些变化？
李世平：中国企业经常讲DNA，实际上它需要一个平台的支撑。因为企业文化、DNA不是总结出来的，而是广大员工通过自己逐步积累的经验创造出来的。我希望这个企业DNA是有工具、有平台给它支撑。结合现在的特点，我们在公司推行了担当、专注、争先的六字方针。我认为韶钢的特点和整个产业特点一致，既要仰望星空，要争先，又要脚踏实地，就是专注。关键在于每个员工的担当和协同。
总结
案例课堂的最后，苏勇教授进行了提纲挈领的总结，他特别强调：企业并购易，文化整合难。企业并购要达到1加1大于2的目的，但如果并购与被并购企业不能很好地做到文化融合，这个目的就很难达到。宝钢并购韶钢的案例，从理念、制度、行为和物质等各个层面做了非常细致的工作，在文化融合上有想法、有抓手、重落实，很好地实现了整合意图。
上期案例
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*转自公众号“复旦商业知识”