罗兰贝格企业并购整合(PMI)经验和案例介绍

“手术过后的危险期”：

关于并购后整合，一个非常知名的概念是“手术过后的危险期”。波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购的价值形成仍然是潜在的。成功的收购所带来的欣喜若狂和激动不已的心情平静下来之后，收购之后的整合过程就在一个冰冷的起点开始了，整合的质量决定着合并后的企业是否能渡过“手术后的危险期”。

决定并购成败的重要环节：

在对“财富500强”公司进行研究后，波特（Porter，1987）指出，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。而玛莎管理咨询公司也认为，公司有效地实施并购后的整合管理可以提高50%的并购成功几率。所以，并购实践告诉我们，并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要而具体的任务，是决定并购成败的重要环节。并购后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战略愿景的必要条件。因此，如何制定适当的整合策略，确定正确的整合范围和整合重点，并针对具体的整合内容有效地实施整合方案就成为并购后整合要解决的主要问题。

并购后整合的含义：

企业并购后整合（Post-merger Integration，PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。按照出发点的不同，国外对并购后整合基本可分为三个学派：战略学派、组织行为学派和过程学派。

“上市公司并购后管理绩效，是检验上市公司并购价值的唯一真理”--并购志

A. 罗兰贝格在企业并购领域的项目经验

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    PMI/PMO经验

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B. 跨国并购整合（PMI）的成功案例

    案例1：中国电动工具企业海外并购

    案例2: 海外变频器领导企业的中国收购

    案例3：电力企业巴西收购

C. 罗兰贝格并购整合方法论介绍

    成功并购整合的6个关键要素

    PMI项目管理方法

    罗兰贝格PMI方法的关键考虑

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    企业兼并成功与否的决定因素

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