央企重组丨发电企业合并:分有分的道理 合有合的道理

来源｜微信公众号“能源杂志”

ID｜energymagazine

作者｜王高峰

　　近期“发电企业合并”成为业界关注的焦点，多种版本的合并方案，真真假假，令人应接不暇，——五大发电五家变三家，发电企业与煤炭企业联姻，火电、水电、核电各自组成专业化的公司等等，看起来各有各的道理。而坊间的传言不时被二级市场抓住机会大肆炒作，今年2月，一则神华与大唐合并的传闻，一度让大唐发电的股价在短短一个月内攀升了30%以上。

　　新一轮的电力体制改革正如火如荼，那么发电企业之间是否真正需要合并?如何合并才是最佳方案?时机又是否成熟了?

，，，，而截至去年年底，，。

　　因此，从国企改革的态势看，并购重组是大势所趋。

　　那么，当下的电力企业是否应该合并重组呢?

　　这还得从当年的分家开始说起。2002年之前，中国最大的电力企业名曰国家电力公司，这是一个集、发、输、配、售及设计、施工于一体的庞然大物，彼时中国正处于经济高速发展时期，这种高度集中的电力体制，以及由此带来的低效率，无法满足当时电力高速发展的需求，全国范围内缺电严重。于是2002年底，国家进行了电力体制的重大改革，将原来的国家电力公司拆分为11家：2家电网公司、5家发电公司及4家辅业公司。

　　这轮改革实际上是将发电侧和设计施工企业推向了市场，引入了竞争机制，这在电力短缺的年代，不仅必要，而且效果异常显著——在过去14年多的时间内，中国从电力严重短缺，一跃成为世界第一发电装机大国。

　　2002年厂网分开时，中国当时的电力总装机约3.5亿千瓦，而截至2016年年底，我国装机总量已经达到16.5亿千瓦，14年时间装机规模增长了4.7倍，取得的成就有目共睹，这在国际电力发展史上也绝无仅有。

　　当然，相对充分的竞争和无序的野蛮扩张，也让事情走向了另一个极端——发电装机的严重过剩。尤其是最近几年，随着经济增速的放缓，全社会用电量增速回落，而发电侧的跑马圈地却没有因此停歇，每年超过1亿千瓦的新增装机，让中国发电过剩时代迅速到来。尤其是火电装机大幅增加，导致设备利用小时快速下降，2016年，中国火电设备利用小时数仅为4165小时，创下52年来新低。

　　由于电源建设是典型的跑马圈地行业，具有非常强的地域性和排他性特征，即一家公司在某一区域投资了发电厂，在没有重大用电增长情况下，其他企业就不能在同一区域再新增电源投资，这导致发电企业之间的竞争异常激烈。在当前电源建设已经过剩的背景下，如果任由其发展，发电企业之间的内耗会继续增加，可以想象，未来发电资产的大量闲置定会造成资源的巨大浪费。

　　这种情况下，将发电企业进行合并重组，从国家层面进行资源协调和再分配，也许能起到事半功倍的效果。

　　事实上，电力企业的合并重组一直都在进行中。2002年电力体制改革后成立的4家辅业公司，即中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司、中国葛洲坝集团公司，早已在2011年与多家设计院一起重组成了两家综合服务公司：中国电建和中国能建。而作为五大发电之一的中电投集团，也在2015年与国家核电技术公司进行了重组合并。

　　因此，当前发电企业中的所谓“五大四小”，在电力装机严重过剩的背景下进行合并重组，作为宏观政策调控的手段，并不让外界感到意外。大环境和企业基本面都发生了巨大变化，如果重组合并能够减少企业间的内耗，增强企业活力，抑制已经过剩的装机规模，那为什么要拒绝呢?

　　既然合并重组确实有必要，那么，什么样的排列组合才是最好的方案呢?

　　在坊间流传的方案中，有一种说法为“华电+国电”、“华能+大唐”、国电投三家的模式，即在目前五大发电的基础上简单合并重组，最终实现“五变三”。在观察者看来，这种组合尽管操作相对简单，但在所有方案中最不靠谱，因为若以此简单合并，并不能起到政策调控之目的。五家变成三家，三家之间照样跑马圈地，发电企业的格局依然难以打破。

　　而上述合并方案也存在事后难以融合的问题，因为每家公司均存在大量重复的部门，合并之后如何安排，必然成为一个棘手的问题。就像中电投与国核技合并之后，两年时间过去了，内部依然是两个体系，有人戏称，上述两公司合并仅合并了董事长王炳华一个人，其他的机构设置基本上还保持原样。

　　第二种说法是将发电企业与煤炭企业重组。多年来，发电企业与煤炭企业就像是一对冤家对头，煤电矛盾、煤电顶牛在不同时期常常演绎不一样的故事。当煤炭黄金十年时，发电企业基本上处于亏损状态，而煤炭市场进入寒冬后，发电企业便会大获丰收。在不同的市场条件下，双方处于不同的攻守格局，或强势进攻，或弱势退守，国家相关部门左右协调，但效果一直不尽如人意。

　　于是，一份“神华+大唐”、“中煤+国电”的重组传言得到了市场的追捧，甚至很多业内专家也倾向于这种纵向一体化的整合方案。支持者认为，重组后煤电联姻成为一家人，双方皆大欢喜，从此世间再无煤电矛盾，就像当前的国华电力，这家出身于神华集团的发电公司，无论煤炭市场如何巨幅波动，它总能够成为平衡神华集团业绩的重要工具。

　　上述重组方案看似合乎情理，但也存在致命的缺陷。因为占全国装机一半的五大发电，与排名前两位的煤炭企业进行煤电联营，那么，对其他发电企业和煤炭企业而言，显然是不公平的，因为联营之后发电企业的燃料供应就会成为独家供应，这样一来，发电企业的市场竞争格局就会走向寡头垄断，从而有违市场经济的最基本理念。

　　如果每个行业都进行上下游一体化经营，那么也有违于“专业的人做专业的事”的市场分工，因为按照上述逻辑，发电企业是否应该继续向上下游延伸，发展自己的电力装备或电解铝产业?而电解铝企业是否也都去自建电厂，甚至开采煤矿，以保证自己产业链健全?这样一来，整个行业必然走向无序竞争的格局。

　　因此，这个看似有道理的方案，也不是一个好的选择。

　　当然，还有一种专业化重组的方案，即打破现有发电企业之间的格局，把火电、水电、核电和新能源按照不同的电源形式，进行专业化重组。比如(我说的是比如)将火电资产划入华能旗下，水电划入三峡，核电划入中核，新能源划入国电，在此基础上，对目前五大发电的相关部门进行重新整合。如果能够实现这样的重组，尽管也不是一劳永逸的完美方案，但至少可以得到以下几个方面的收益。

　　一是企业管理更加专业化，避免了每个企业什么电源都发展的局面。比如在水电领域，一个流域一家企业开发，就会根据不同的来水进行梯级利用，水源的调配更加灵活也更加科学。

　　二是实现不同地域间的相互协调，企业之间不再争抢有限的资源。比如在当前弃风弃光严重的情况下，重组后的新能源公司不会再为抢占资源而跑马圈地，这样就能够实现在难以消纳的地区，风、光资源延后开发，避免不必要的资源浪费。

　　三是有利于提高企业的议价能力和竞争力。若五大发电的火电重组成一家企业，那么对煤炭企业的议价能力必然大幅增强，而重组后的发电企业尤其是新能源企业，在海外市场上的竞争力也会迅速增强，更有利于国际市场的拓展。

　　四是国家可以实现在更高层面进行宏观调控。比如未来减少煤电和化石能源装机，增加可再生能源的接入比例，在调控上相比当前的管理会更加有效。

　　这样的重组也会存在这样那样的问题，但相比于前两种方案，优势一目了然。当然了，重组的方案我说了不算，读者贤明，你们看看就行了……

　　总而言之，在目前的电力格局下，合并重组已是大势所趋，只是如何进行更有质量的整合，合并之后如何进行资源的有效配置，实现效益最大化，避免不必要的资源浪费，才是企业合并重组的初衷和归宿。

　　(作者王高峰为《能源》杂志副总编辑，北京领航智库总裁)

来源｜微信公众号“能源研究俱乐部”

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作者｜齐正平

(原文首发于《电力决策与舆情参考》2017年第10期)

　　有传闻，五大发电集团将在今年十九大前完成新一轮重组。

　　可以印证五大将重组消息的，是刚刚结束的上传来的声音：发改委副主任宁吉喆指出，煤电今年采取多种方式去产能，包括淘汰、重组、改造等方式。，坚持以“成熟一户、重组一户”的原则推动央企重组，聚焦重点领域搞重组，加快推进煤电行业重组整合，推动解决产能过剩。

　　高层频频的表态以及近两年一系列相关政策出台，使煤电重组呼之欲来。而煤电重组最受关注的指向就是五大发电集团。实际上，五大发电自2002年组建起，就开始了一场淘汰赛，然而重组利剑十几年悬而未落。直到2015年中电投与国家核电重组成立国家电投，重组序幕才正式拉开，但这次重组并未打破五大发电的传统格局。

　　一直以来，五大发电的重组都是业内外关注的焦点和资本市场的敏感话题，尤其自国家电投成立后，关于五大再次重组与否，关于如何重组，社会各界各种猜测一直未有停止。对于已经到来的2017年，在经济结构转型、压缩过剩产能和清退“僵尸企业”的重压下，再结合政策风向标，煤电重组似乎势在必行了。

　　而重组之艰巨之复杂，毋庸赘言，犹如一场外科手术，即要做好术前配型，又要注意术后的排异反应。。但越是这样，越是要避免进行简单的规模叠加，避免造成新的垄断甚至混乱。不但要藉由重组提高企业资源配置的效率，促进企业转型升级，还要与国际接轨，打造具备国际竞争力的一流电力集团。

　　五大发电集团的重组路线，一是五大发电之间横向兼并重组。从五大发电集团自身看，经历十几年的大干快上，五大发电做大做强的同时面临产能过剩、重复建设、恶性竞争、缺乏统一规划的窘境，通过重组整合有利于优化资源、改善竞争格局，提高行业集中度。这种方式的重组可以参考南北车合并、宝钢武钢合并。

，能适当提高行业集中度，但并不能有效解决发电企业无序竞争、电力产能过剩问题。也不能从根本上化解煤电矛盾。对于发电集团转型升级、提升核心竞争力，单纯的“五变三”重组意义不大。

　　二是煤炭企业与发电企业的纵向重组。煤电联营由来已久，在以往的煤价涨跌过程中，电力企业和煤炭企业进行了各种层级的互相参股、控股。截至2015年，五大发电集团合计煤炭产能30658万吨(国电集团为产量数据)。而神华集团同样也早已进入发电领域，2015年总装机容量7851万千瓦。但目前的煤电联营大多是煤矿和电力项目独立经营，合力效果不明显。煤炭企业与发电企业重组，能够形成全产业链竞争优势，发挥协同效应。

　　2016年五大发电集团利润同比下降68.6%，其中第四季度同比下降96.6%。中国电力企业联合会党组书记、常务副理事长杨昆预测：“煤电企业很可能在今年陷入全面亏损，将可能无钱买煤。”形成强烈对比的是，中国神华巨额分红590亿，不由得让人猜想其目的是为其母公司神华集团并购重组注资。

　　三是跨行业重组或合并其他电力央企，实现规模扩张和价值互补。参考中电投和国家核电的重组，国家核电拥有核电技术，中电投拥有核电开发资质。在五大发电集团中，中电投规模最小，与国家核电重组合并后，中电投变身为三大核电巨头之一。在2016年火电行业利润整体大幅下降的形势下，国家电投凭借能源结构和产业结构优势，逆势实现利润132.1亿元。

　　从行业整体角度看，可以根据各自特色选择横向强强联合或纵向上下游产业联合的重组方式。比如华能集团综合实力较为突出，但清洁能源装机占比相对较低，与大唐集团或华电集团重组可通过规模叠加提升竞争力，优化电源结构,还可带动大唐华电提升管理水平。而一直盛传的大唐集团与神华集团的结合也有其背后的逻辑，煤与电重组的产业链优势有利于化解各自难题。国家电投重组后产业链比较完善，而且重组一年多的时间，正处于磨合上轨道的阶段，不宜再次重组。

　　或者，来一个更大的重组，发电集团“五变一”，其实也有其可行性。但是，无论哪种形式的重组，重组只是第一步，除了资本融合，资源融合，还包括战略融合、管理融合、文化融合。尤其是跨行业重组，要实现“书同文、车同轨”，重组后的融合才是更大难题。