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随着盛景国际化战略不断实施，盛景在全球的影响力也在不断提升。近期，盛景网联联合创始人、董事长彭志强，接受了台湾知名媒体《经理人月刊》的专访，主要探讨如何帮助高潜能企业创造价值。该月刊在当地拥有很高的权威性，主要服务于台湾数以万计的企业决策层，并建立多元互动平台，经营台湾经理人社群。

本文摘选自 | 台湾“经理人”杂志  

撰文 | 张玉琦 编辑 | sunny  

细看盛景网联董事长彭志强一路走来的历程，到今天可以说是水到渠成。曾经任职于清华紫光集团，29岁就成为上市公司中最年轻副总裁的他，经常给学生讲课，“在那个气氛里就好为人师”，他自我调侃地说。

2007年，彭志强成立盛景网联，提供培训咨询服务，培育过3万家中小企业，上课人数破6万人 次。其成果，已有10家企业登录中国创业板，1500家登上新三板（北京中关村科技园区内非上市公司股份交 易系统）。彭志强称为把这门生意称为“智力驱动”，靠的是人脑研发集成化的知识教育系统，赋能（empower）中小企业。一门“商业模式”的课程，营业额有几亿人民币。

以这些散布全中国的中小企业家为基础，彭志强进一步发展风险投资（VC）。曾全程参与清华紫光上市（现为紫光股份）的他，等于是回到了最熟悉的领域：投资和资本操作。2014年，盛景嘉成母基金成立，70%透过母基金（FOF，Fund of funds，指以投资其他基金公司为主的基金），成为中国顶 尖基金的出资者。

从培训咨询到母基金，商业模式迥异，也需要完全不同的能力。彭志强解释，培训赚的是服务费， 是“脏活、累活”；投资就是“高大上”（中国用语：高端、大气、上档次），用钱说话，看回报率。但是盛景网联却能够把这两种模式构筑成创新的生态圈，一方面以培训做为入口，吸引中小企业，其中一部分企 业经赋能、规模放大后，盛景就替他们对接基金公司和上市需要的券商、会计师等服务。目前学员的 融资金额已达150亿人民币。

另一方面，做为顶层母基金，盛景也能和基金公司谈策略，帮助他们所投资的新创公司规模化。目前盛景已完成的投资金额达100亿人民币，也跨出海外，成为中国、以色列、美国等全球基金的出资人。

“如果创新的时代来了，盛景在其中一定是最大的。”面对现状，彭志强仍不满意，“我们的终极目标是推动中国的创新氛围，。”

▌从商业计划书到商业模式，加速中小企业放大规模

 

Ｑ：具体来说，盛景提供什么样的服务？

Ａ：中小企业想规模化，要有完整的商业模式和战略规 画，我们叫做顶层设计，很多中小企业没有这个，我们的培训事业就是在赋能（empower）这些企业，帮助他们 建立关键决策。

我们光是商业模式这门课的营收，就有好几亿人民 币，而且上完课还没有给证书，如果没有用的话，不会有人来上。我们的做法是让中小企业的商业模式结构化、可视化，它自己可以理解、演化。做生意最难的是客户定位，1米宽但要有100米深，定位要精准，客户的需求要够深。

还有一门课是基于客户需求的创新方法，比较接近设计思考。这一系列的创新理论和工具，不见得会培养出乔布斯，但是已经足以让一家中小企业的商业模式走上正轨，打造差异化的创新。

中小企业也缺各种资源，像是资本、市场、技术、人才等，我们就通过平台去帮助他。一般创投基金在找别的基金时，有些基金会不愿意当”接盘侠”（投资别人兜售 的项目），但是我是母基金，我不会害自己出资的基金， 而且我们周边还有券商、律师、会计师，所以我们推荐 的企业融到钱的机率就很大，也才能有1500家企业在 新三版挂牌。

最后，我们有3万家企业学员，我们还可以帮这些企业，在每个城市里都找到合伙人，就是他们的同学。

Q：所以是透培训课程和资源资金的挹注，吸引中小企业客户？ 

A：我们是“创新”和“资本”双力驱动。有时候，你单跟他讲创新，他也没兴趣，但是你跟他讲，你来学创新可以融资上市，可以给你的员工做股权激励，他才觉得有意思。我们是真的会帮企业拓展市场、找资本上市的， 一般的培训公司哪管这些事，都是讲完就走了。我们不是从营利的角度来做这件事，而是如果你没有一个效果来衡量，你怎么知道你好。

其实学生好，你才好；学生不好，你怎么可能好。很多企业刚来的时候，BP（商业计划书）是没办法看的，都是从2002年写到2020年要怎么样，结果投资人看第一页就不看了。写BP要从2020年倒着写，用一句话、一段话，总结商业模式的亮点。如果你用e-mail或微信发个BP给别人，不是路演（roadshow），第一页就要有投资亮点guideline。如果第一页看不到亮点，投资人根本就不会往下看。

跟投资人讲BP，比起跟客户讲完全不同。把市场讲大了，投资人会觉得你占有率太低；把市场讲小了，即使你的占有率大，投资人还是会觉得你没有前途。这当中有很多关键细节，造成许多创业者融不到钱，自己也不知道为什么。

▌用赋能培养投资目标， 用资本建立信任纽带

Q：从培训走到创投，似乎是很不同的领域？

A：盛景目前有两大业务，一块是“创新服务”，就是透过培训，赋能（empowerment）中小企业，市值约100亿人民币，准备在近几年启动IPO（Initial Public Offerings；首 次公开发行股票）的程序；另一块是“投资”，已经完成的投资是100亿人民币。

▲ 盛景网联打造创新服务平台-结合培训咨询服务与投资，盛景网联串联起有潜力的新创企业与资本，形成创新生态圈（点击图片可放大查看）

创立初期，我们强调的是“赋能”。过去大陆很多着名商学院的老师都是各讲各的，我们特别强调商业模式、产品、销售、组织结构和企业文化的系统化知识， 避免中小企业实务上错配。错配是中小企业常见的问题，比如A商业模式，卖的却是B产品；或是A产品错配B的组织结构。我们用了3∼5年完善知识系统，大约有15门三天两夜的课程，总计500个小时，每个案例和观点都是我们自己研发。

在赋能中小企业的过程中，我们也看到了投资机会， 于是从2010年左右开始做直接的风险投资。电动车的整车公司长城华冠就是非常典型的例子，透过我们的赋能、咨询，再加以放大。起初估值1.6亿人民币，我们自己投了3000万人民币；现在已经是中国第三家有电动车整车牌照的公司，市值接近40亿人民币。 

Q：如何评估投资目标？ 

A：一开始做直接投资的时候，因为经验有限，不敢放量。直到2014年，我们才开始做“母基金”（FoF，fund of funds），把一部分钱投到最顶级的基金。现在几乎中国所有主流的基金、天使、私募基金等，像红衫资本、经纬、小米、真格基金等，我们都是重要出资人；另外在以色列和美国，我们也广泛布局。

今年是盛景第10年，展望下个10年，我们想从“走出 去”变成“请进来”，透过3条路走向国际化：全球创新投资、全球创新大奖、全球加速器。

我们在美国和阿里巴巴、奇虎360、思科（Cisco）联合投资了以色列的最大基金JVP，我们是最大的出资人。向来强调自主研发的华为，前阵子到以色列收购的 HexaTier（云端数据库安全公司），也是我们投资的。在美国，我们和完美世界合资的公司完美环球，投资了环球影业（Universal Pictures），估计要以12.5亿美元，在5年内推出50部好莱坞大片。

我们围绕着创新、创意、创业来寻找目标，进行全球化投资，还举办了全球创新大奖，今年是第三届，渐渐从早期项目，移往成长期的项目，把承诺投资提高到1.5 亿美元（约10亿人民币）。

我们今年也成立了中法和中以的加速器合作伙伴，帮助更多想进入大陆的创新企业获得大陆资本，来台湾也是出于相同的原因。

Q：让资金“走出去、请进来”，盛景具备什么优势？

 A：我们不只有投资能力，盛景在全国有3万个中小企业家的学员，许多都是董事长、总裁的层级，其中有1500家已经在新三板挂牌。未来3∼4年，随着大陆推行的IPO加速，可能还会有200家IPO。由于我们有这么大的中小企业用户量，对于要进入大陆市场的企业来说，我们不只是带来钱，也会带来客户和市场。我们把这个叫做1111模式：一个创新公司、一家基金公司、一间在大陆有 实力、市场能力的合作伙伴、一家大陆的投资公司。

大陆市场大，竞争激烈，水也是满深的，很多国际企业来到大陆只能干瞪眼。跨国跨境交易真的非常复杂， 想依靠外来人到大陆投资、拓展，是个伪命题，无法形成大规模广泛性的成功。以资本为纽带，大家深入捆绑起来，我们跟当地基金都是合作伙伴，某些情况下我们也会成为出资人，投资他已经投的公司；而且我们在中国投了的公司，也欢迎他一起投，这样构筑的战略联盟才长远，我们是用资本，建立信任和信赖。

▌赋能＋创投相辅相成， 关注企业的内在价值成长

Q：“赋能＋创投”的商业模式，是怎么建立的？ 

A：要想帮助中小企业成功，通常需要具备两种核心能力，一是赋能，另一个是资本。赋能比较好听，换个词就是服务。服务是脏活、累活；投资就是高大上，但是高风 险，投资前都是大爷，投完都是孙子，因为也许会失败。

一般来说，企业都只有一种能力，比如做培训、咨询和媒体等，靠很多人的手工活，加值很高，纯收服务费，很安全。投资公司是另一种能力，人很少，靠钱说话，大把钱砸下去就是，加值可做可不做。这两种能力是两种商业模式，我们两种能力都有，也都愿意做。

真正成功的公司也是两种能力都具备。美国丹纳赫（Da na h er）集团就是赋能加资本的成功典范。这家从事杠杆收购的公司，市值 60 0 亿 美 元，把丰田（Toyota）的TPS管理系统（Toyota Production System）变成自己的DPS商业对策管理系统，现在已收购过400家公司，每收购一家公司就导入DPS。另一个范例是贝恩（Bain），从管理顾问延伸到投资（贝恩资本， Bain  Capital），这两家公司都非常突出。

Ｑ：赋能和投资这两种能力，怎么起化学作用？ 

A：训练咨询一方面是赋能企业，同时也是创业的入口，帮助我们找到好的企业、找到出资人。现在谈投资项目，抢的人也挺多，多的时候收益也有限。我们认为，与其买股票不如“造股票”，做VC（venture capital）就是造股票；投资二级市场就是“买股票”。就算是公司很好，我们去投资它，这还是在买股票，只是换成在一级市场里买。 我们的核心能力是智力驱动，所以我们还是想去造股票，怎么把营收1亿人民币的公司，变成10亿。我们的核心投资哲学是：永远关注被投资企业内在价值成长。

最重要的是，我们是平台型赋能，不是赋能一、两家企业，而是赋能几百家公司。在选择投资目标或引进资 金时，我不但让海外和大陆的基金跟我一起判断谁好， 我还有3万个学员，所以海外企业进中国后，我也可以让这些学员一起来判断：你觉得哪个海外企业进来有希望？你愿意跟他合作吗？你愿意把钱拿出来吗？

Q：不是只想要买股票获利，而是要“造股票”，背后的理念是什么？     

A：大陆有巨大的市场和资本，但是说通俗一点就是供给过剩，好的产品和服务稀缺。

所以需要供给侧改革，一方面要关闭低端产品，另一 方面加大高端产品供给的能力，这是一个硬币的两面。

过去移动互联网的发展，让既有产品的运作效率更高、成本更低，但是怎么样提供更高质量的产品和服务，中国这些年来没有进步、甚至是退步了，可能是忙 着炒房地产、烧钱补贴圈用户，比较少静下心来做产品的技术升级。

我认为这也是台湾企业的契机，至少在两个领域里，台湾企业有机会进入大陆市场，和在地的创业者站在 同一个起跑在线：一个是工业领域的技术创新，一个是消费性产品或服务。

另一方面，我们发现大陆市场很多投资数据是畸形的。我们有做全球化投资，投了大概60家基金公司，有许多一 线基金投资项目的真实数据。在美国，投资B2B（企业对企 业）的占了40%，投资B2C（企业对消费者）的60%；在以色列投资B2B的超过90%；在大陆，投资B2B的只有5%，95%投资B2C。我们从这里看到资金的错配，应该提高投资B2B企业的比例，控制、甚至减少投资B2C项目。

你可能会问，为什么大陆不投B2B？因为B2C项目是用户量非常大的领域，涨得快，赚钱效益快，也引导很多创业者和政府到那里去了。相比之下，做B2B技术驱动的公司不受关注，也没人投，这些人不但没有发展，占市场比重还下降。做为母基金顶层出资人，我们更从生态的角度、而不是单一财富管理的角度考虑这件事，所以才想从以色列和台湾引进高精尖的技术和中小企业。

目前大陆对于创新的氛围还是讲的多，落实的少。我们认为，盛景最大的价值还是在于创新的引领和推动。 我们35个合伙人每个人都能开间公司；最近加入的合伙人是IT商业经理人创始人王超、前华为印度研究所所长袁子文。为什么我们对自己还不满意，因为中国创新的氛围还没起来。我们希望愈来愈多企业家以创新为光荣。资本是对创新者的奖赏鼓励，我们要尽量弘扬这样的价值观，， 这是我们的终极目标。

彭志强的管理讲义：

“

1. 创新和资本是一个硬币的两面，没有投资介入， 创新不可能大规模发生。

2.  以资本做纽带，建立信任，说投钱就真的投钱。

3. 与其买股票，不如造股票。

1. 只投资我们懂的行业，不跟风。

2. 中国市场  B2C 的投资已经太多，应该控制甚至减少。

3. 不是培训完就走人，还要帮中小企业找市场、 找资金、找合伙人。

”

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