如何推动企业项目管理体系落地|原创

企业在项目管理推进初期，大多会注重管理制度的建设，也就是我们常说的项目管理体系或手册的建设，随着项目管理体系建设的完成，项目管理体系的应用与实践又成为一个新的难题。

项目管理体系的建设只是开始，企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式外，还必须建立起与之相配套的包括职业化项目管理人才培养、工资分配、绩效考核、工时管理、全面预算管理等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。

本文以某设计院为例，分析如何在企业大环境下进行项目管理体系落地的配套建设，促进体系的落地与应用。

措施一：定向培养复合型人才

项目管理的推行对企业来说是一种全新的改革，改革往往与阻力并生。员工的意识转变是最艰难的，但却是项目管理推行的基础。企业管理者需要充分认识到企业内部所存在的问题，以及实行项目管理所带来的阻力和困难，通过项目管理培训增强员工对于项目管理知识的理解、掌握及应用。

基于该设计院以项目专业划分为基础，以能力素质模型为依据，以人才队伍能力建设为核心，重点解决企业项目管理体系所需的员工能力培养和能力发展问题的目标，我们为该院开展了“基于岗位-项目导向-指向绩效-熟悉体系”的项目管理定向人才培养，为项目管理在企业的顺利推行和有效实施提供人力资源支撑；并在结合该设计院项目管理体系的基础上，开展多期小班培训课程，为该设计院培养项目经理（项目设总）、项目管理专员（计划工程师）、项目助理等，强化专业技术、项目管理、商务的深度融合，并结合岗位考核，将员工对项目管理体系的理解和应用与绩效挂钩。

措施二：建立配套的薪酬与绩效管理体系

实现以项目管理为核心的管理架构的改革，一定会涉及企业内部利益调整或再分配，因此，薪酬管理体系的建立成为架构改革的必然。结合企业的现状，我们为该设计院建立“模拟基本年薪+奖金”的薪酬机制，同时建立了“岗位绩效考核+项目绩效考核”的矩阵考核模式，解决好员工的激励问题，充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创新性，通过有效的薪资杠杆与绩效管控，调整员工行为，促进项目管理体系的应用。

措施三：导入设计人员的人工时管理

设计院的主要资源和成本体现在设计人员的工时投入，资源消耗中工时定额消耗状况真实映射了设计院综合的专业技能水平，因此设计院应依据项目WBS分解体系的建设，标准化任务工作包，建立设计工时定额体系和信息化平台，并依据项目发展变化特征做好及时优化更新。我们为该设计院在P6的信息管理平台上增加工时系统，进行设计人员工时的反馈与统计汇总，并进行设计资源的有效调配，提高设计师的利用率，同时为产值分配以及科学的项目设计、计划控制、资源分配等打下良好的基础。

措施四：引入全面预算理念，强化项目成本控制

设计项目主要成本是人力成本，结合人工时管理的同时设计院引入全面预算理念，从设计院整体预算分解到市场经营、项目生产、专业技术、综合管理四条线预算，再细分到项目经理和专业部室主任，充分授权项目经理财权，秉承项目独立核算理念，合理控制项目成本，改变传统设计项目费用不能确切估量，成本无法核算的问题。通过项目独立核算让项目的经济效益与团队效益与激励挂钩，作为项目考核与产值分配的依据，提升项目成本控制的意识。我们配合该设计院开展全面预算管理两年有余，从院级层面逐步下放到部室职能管理以及项目经理的项目全面预算，有效落实部室、项目的预算管控。

措施五：技术创新与项目管理相互促进

任何一次技术革命后，都将带来新的管理变革。设计院只有保持较强的技术创新能力，不断推出新的产品和服务，才能引导需求与创造需求，并通过项目方式更好地服务业主。专业技术与项目管理在产品与服务实现过程中互相促进，深度融合，协同发展，才能保证设计院的持续提升。我们配合该设计院进行内部的专业技术体系的梳理，并配套相关师带徒、科研项目、专业技术培训、预算费用等专业技术计划，将专业技术建设工作落到实处。

总结

项目管理体系的建设是一个系统工程，从表层上体现的是一个制度的建设，实则是一种管理模式的导入，任何好的管理模式的落地都需要前提条件，配套相关管理制度和运行环境去保障。项目管理在企业的推行，势必带来企业管理制度等各方面的改变和优化。项目管理的推行，不是一朝一夕能够完成的，需要企业进行大量的实践与不断完善，是一个长期而艰巨的任务。

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