菁英|管理:企业打造扁平化组织结构的三大要点

企业要打造扁平化组织结构，要做到以下几点。

人才重复利用,随时随地组建团队

扁平化组织中，人才可以重复用，像变形金刚一样随时随地组建新团队，或者说是组建虚拟任务小组，完成新任务。 不管是企业内部的基础建设项目，还是面向客户和用户的一线营销队伍，都可以用这样的建队方式完成很多不可能的任务。

有了明确的需求之后，企业内部需要组织资源来满足需求，除了常规的人力资源可以由固定岗位提供，其他涉及的人力资源都可以从自己部门、 其他部门或者平台上的其他公司临时寻找， 或者可以直接对接企业外部的资源，比如外包、 供应商等。 这样的组织像变形金刚一样，随时变化，随时组建，任务结束时组织可以随时解散。

比如某家知名的淘宝电商有1100多名员工，但组织架构只有两层， 以 CE0为首的核心管理团队下面分设几十个学院，但每个学院不是一个部门组织而是一个基础的作战单元，，平时独立作战，有重任务时，根据需要，几个学院可以随时重组为一个全新的大部门，任务结束后再解散回归原编制 。

这样的“变形金刚”，其成员可以来自于公司内部，也可以来自公司外部的组织，其精神实质是开放的，是在一个开放的体系下诞生的 。 这在企业平台化的基石出上，大大扩充了边界，形成了对接外部的“无组织的组织”，乃至 “无边界的组织”。

企业打造扁平化组织结构的三大要点

2.利用互联网工作法：“找抄改”

按照互联网开放与共享的根本理念，“找抄改”成为互联网企业成长的又一利器。“找”就是在互联网上搜索专业的技术和人才，最有价值的资源；“抄”就是站在巨人、前人的肩膀上,快速学习已经成熟的结果；“改”就是根据道的规律注入道的境界和方法，使产品和平台充满灵气和永恒的生命力。

互联网上开放的资源是全球的、免费的、共享的。一家企业内部的能力和资源是有限的，也不一定是最好的，全世界一定有很多非常专业的高人、牛人可以为我们所用。我们在互联网范围内寻找选择最优秀的人，他们或许有过类似经验，或许已经开发过类似的模型或者成熟的产品。 找到这样的原型之后，在此基础上按照我们的要求増加相应的功能和模块，注入我们的创新思想和灵魂，就形成了适合各家公司的产品。

当互联网连接了个体，每个人都有机会成为节点，每个人都可以便捷地把自己的创意和能力输出，通过依靠互联网交易平台来承接和完成任务。

例如，我们需要设计一个LOG0，但是企业内部的设计师或者美工未必能设计出令我们满意的作品，那么最好的办法就是把 LOG0外包给互联网上众多的设计师， 让他们参与设计，最后选择我们最满意的那个 LOG0。 也可以通过众包网站众包给一群设计师，最后选定最佳的设计图片，按效果对一位设计师付费，或者对多位设计师进行付费。

很多不了解云管理的同行会说，我们得有自己 的设计师啊，这样做事快。当我们需要的设计类型不同时，我们很难保证按小时工作的设计师就能设计出你要的东西。设计工作是一项需要创造力，需要自由和空间，更需要多样性的工作，最适合按效果付费，而不是把设计师养在公司里变成按时间付酬的员工，这样他们很容易变成工具而失去了创造力。

比如当我们做网站或者 APP时，基本上我们提出来的任何一个技术需求，互联网上都有成型的程序，我们可以在这些程序的基础上再根据我们的实际需求继续完善和迭代。借助这种模式，企业开发产品速度快、质量好，在薪酬支付上按天算、按件算、按任务结果算，成本低、风险小。这种“找抄改”模式几乎伴随着互联网同步发展，目前市场上的大部分技术产品几乎都是这么开发出来的，这已经是很多互联网企业使用的比较成熟的模式。

3.重塑激励模式

激励模式从原来传统的、单一的按月付费外加业绩考核、奖金模式，发展出两种比较有效的新激励模式。一种是按时间付费到按效果付费，另外一种是改变分配原则将员工变成合伙人。

(1) 从按时间付费到按效果付费。

传统金字塔型企业里有正式员工和临时员工，有全职员工还有兼职员工，他们之间的区别是显而易见的。在很多国有企业里有大量的劳务派遣人员，他们干着比正式员工还要多的活，却拿着比正式员工少得多的薪水，而在扁平化企业里. 将颠覆和改变这一切。

我们不再像传统企业一样招聘很多全职员工，也就是以月为单位，以时间为单位发工资的员工。特别是注重轻资产的互联网企业，大量的全职员工会造成人力资源成本飞涨，,同时也限制了人才的范围。不管多大的企业，人数总是有限的。同时，这种按时间付费的模式缺乏有效的激励机制，造成只要干满了8小时，就可以拿到薪水的“铁饭碗”机制。

而在扁平化的互联网企业中，企业和员工之间不再是简単的雇佣关系、打工关系，而会变成合作关系、创业关系乃至合伙人关系。扁平化企业习惯采用的方式是外包、众包、资源整合等，从企业的外部获取和连接人才资源，这种合作模式改变的是支付报酬的模式，从原来的按时间工作支付给正式员工、全职员工薪水，变成了按结果付费，按任务量付费，按成效付费。

而按效果付费，本来是广告领域的一个专业名词，就是不再让广告主按照广告投放时间来付费，而是按照广告投放后带来的实际效果，即实际的用户数量或是量化的潜在客户来付费。 按效果付费的好处不言而喻。

我们无须招聘和拥有自己的全职员工，而是要找到或者连接能帮我们解决问题的人来一起完成任务，实现客户价值，再共同获得和分配收益。企业不必再为按时间付费的全职员工支付高昂的薪水，而且可以拥有几乎是无限的人才，只要你能够给别人分配足够的利益或产生足够的吸引力。同时，这样的机制也能时刻让合作伙伴感受到竞争的压力，从而有效地促进工作的效果。

同时，我们招聘的很多全职员工未必能为平台带来续的资源，因为全职成员付出的是时间和能力， 同时按时间付费的全职成员如果不能按时完成工作任务，很少有相应的约束机制和惩罚机制。而按效果付费的合作伙伴不但有能力，还能为我们带来资源，只要界定合同完成期限，如果对方完不成，则需要承担违约责任。招聘按时间制的全职员工，我们需要做好团队建设，需要照顾到每个人的个性和脾气，而按效果付费的合作伙伴则无需考虑这个因素。

2015年6月，众包平台猪八戒网获得了26亿元人民币的投资，非常好地诠释了在“互联网+”时代，众包和外包平台是如何改变我们的生活的。还有更多创新的企业组织模式不断被实践，网上有一篇 “uber将提供程序员服务”的虚构文章令人脑洞大开，它设想了未来我们所用的程序员、开发人员乃至一切工种都有可能从更开放的互联网组织中来，就像专车司机替代了很多企业的专职司机一样。

这种供需的模式确实可能会颠覆未来的企业雇工方式，把企业需要完成的工作都看成是一项可以由更大的组织、更广泛的人群完成的任务，由原来的按时间付费的全日制工作模式变成按效果付费、按成绩付费乃至按到达率付费。

将用户、 客户都变成企业组织成员的一部分，按照既定的规则完成不同的目标和任务，企业会变成虚拟企业无边界的组织就会形成。在这样的平台上，每个人都有可能成为节点，成为路由器。同时客户和客户之间，用户和用户之间的连接都有可能再次形成供需和资源共享关系，产生更多的创业机会，创造更多的商业价值。

3.改变分配制度，变员工为合伙人。

如果企业是早期的创业企业，设计分配给创始员工的股份或者期权可以基于对方的资源，比如资本入股、技术入股或者能力入股，这些资源的估值决定了合伙人的占股比例。对于投入真金白银的资本入股来说，员工是为自己理想的项目做投资，会共担风险，也比较珍惜，会把自己等同于企业的主人。而以技术入股或者能力入股的股份， 由于没有投入真金白银，所以很多人不会共担风险，分配设计需要约定对方的服务期限及完成目标等，如果不能按约定履行义务，则股份需相应减少或转移。

很多企业发展到一定阶段，股东结构较难发生改变，除非资本层面发生较大变化，比如要融资，或者企业要控牌上市，才可能有机会对员工进行持股奖励，核心骨干和业务骨干则可以成立新的合伙人公司，共同对本企业进行持股。

对于员工投入的价值如何估算，不同的企业有不同的参考标准，有的企业可能比较看重行政职务、技术职务项目经验和贡献，看重的是员工做事的用心程度和担当程度，包括分享、连接、共享和借力的能力，过去的业绩以及岗位价值等。

对于一些暂时没有机会改变股权结构的企业来说，可以针对独立的项目进行独立的分配制度，比如考核质量和业绩，约定利洞完成指标，完成后可以拿出10%~30%的利润 (数字多少看情况和老板的决定) 奖励独立团队，让每个员工从盯工资、 盯加班费 (如果有的话) 变成盯现金流、盯利润、盯业绩。

如果独立项目非常成功，那么完全可以让个人或者团队单独成立公司，开始进行企业内部的裂变式创业， 让团队持有新公司相应的股份，或者在上一级公司持有相应股份。对此还有很多传统企业负责人不太理解，觉得自己吃亏了。 但如果这个人或者团队高职后独自创业，和你完全没什么关系的话，损失岂非更大？

 

                            

文章来源方永飞教授《自组织》 欢迎加方永飞教授微信（fangyongfei02）

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