【企业文化】老板作为“头羊”,如何做好企业文化建设

一家企业，有成文的规定、制度，这被称为企业的管理体系；当它出现一种不成文却约定俗成的规矩、文化氛围，就被称作企业文化。

通俗的讲，企业文化就是在没有行政命令、也没有制度安排的情况下，一种约定俗成的文化氛围，举例来说：

当领导没有要求加班的情况下，我们每天自觉地推迟半个小时走，只为了给领导留下好印象，是企业文化；当项目推进需要你加班的情况下，我们习惯于按时按点下班，也是企业文化。

员工天天聚在一起念叨企业不合理的薪酬体系和用人体系，这是企业文化；员工经常向领导汇报整个团队的运作情况、员工心理状况，也是企业文化。

开会时默不作声，善于踢皮球，只管提出问题却没想过解决方案，是企业文化；默默无闻做出成绩，不论领导有没有关注到，也是企业文化。

所以，针对大多数中国企业，企业文化就是老板文化！

1.当公司刚成立，初遇萌芽状态时，部门都不全，只有三五个人七八条枪，老板可以接触到每一个人。遇到点事儿，随便吆喝一声就行，这时候扯文化，只能是老板文化。

2.当公司发展成企业，人变多了，也开分公司了，手下的人老板都不认识了。但领导还是希望底下的人按照自己的规矩做事，不能每个人提意见，就写纸上成为规章制度。看制度，也是看老板文化。

3.当企业越做越大，并购、重组、上市，老板越来越多，规矩也越来越多，老板文化也就上升到了企业文化。

大中小企业，它的精神面貌归根结底是看“老板文化”，至于是前领导还是现领导，大领导还是小领导，就见仁见智了。

企业存在的意义在于盈利，文化的意义在于生死，而企业文化的意义就是如何最大化的提高企业盈利并且保持企业永生不死。要解决这个核心问题就要建设企业文化。

联想集团，作为国际知名企业，它的企业文化可以说就是经济绩效文化。这点在他们的战略运作里展现的淋漓尽致：从“联想不是我的家”的联想裁员，到联想的战略转型；从成为奥运会的TOP赞助商，到眼前的联想“吞象”壮举——并购IBM的PC业务……不管是起势还是落势，不管是好事还是坏事，联想一直很能“秀”得我们的眼球，引得众说纷纭，这些都是基于他的企业文化产生的。

企业文化的起点是为了经营绩效，作用是为了保障绩效，那么，如何创建高绩效企业文化就成了每个企业老板需要思考的问题。

领导以身作则。领导说什么，员工未必相信，但领导做什么，员工一定会相信。

领导者的六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机如何作出反应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。

深入一线参与企业文化建设。领导者亲自参与到企业文化落地建设，才能让员工真正感受到领导者对企业文化的重视。日本企业家稻盛和夫认为，领导者需要深入到一线基层员工中去调查、学习，参与实际的运作来发现并掌握实际情况。在传递企业文化的过程中，如果与基层员工产生摩擦，出现不和谐的氛围，领导者必须坚持原则，促进员工朝企业所希望的方向发展。

借助激励机制引导员工行为。奖励什么就会得到什么。一个完善的激励机制，可以调动员工的自主意识，引导员工自觉保持个体行为与组织行为的高度一致。除了物质激励，还可以运用精神激励，如职位、荣誉、情感和榜样等激励手段，来推动企业文化的有效落地。