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企业并购成功,吉利是如何做到的?

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并购的实质是在企业控制权运动过程中,各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。


产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。这里分析并购成功的案例,学习他们得到可借鉴之处,并加以运用。


成功并购
看吉利如何“蛇吞象”


2010年中国汽车行业一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。


从当日的步履艰难到游刃有余,从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加,吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”,在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。


纵观国内外,企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数,跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多,但是“烈士”更多,太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。


跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。在这个魔咒下,中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?


“成功的并购”如何炼成


深谋远虑的战略设想。并购是企业实现战略意图的重要举措,任何一次并购,企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?


炼成秘诀1:并购战略一以贯之


做海外并购难,做成数十亿美元以上的大型交易难上加难:由于交易金额巨大,涉及利益方众多,任何一个小小的变化都会触动各方紧绷的神经。


首先,我们关注到,那些在海外并购越战越勇的中国公司,主要还是围绕其主营业务这个内核来做投资,强调业务之间的协同效应,也就是说他们基本上都有一以贯之的战略作为支撑。


有了清晰明确的战略指导,不管是领导层,专业投研人员,还是外围支持的投行等顾问团队都在往同一个方向努力,而且才能遇事不慌,从容应对。


如果是打一枪换个地方,或者随大流炒概念,很容易造成逛街购物的心态,看到啥好玩儿的都摸摸看看,最后啥也没买成。


炼成秘诀2:项目源多中选优


做海外并购,成功的基础是样本量大。要做成好的交易,得有足够多的交易机会才行,巧妇难为无米之炊啊。


炼成秘诀3:对某一领域持续关注


项目源多是的外功,再牛叉的战略和灵活实用的战术,还得通过专业的投研团队来执行落实。世界上通过并购重组做成500强的企业都非浪得虚名,他们的投研团队都经过长期行业历练。


当任何一个好的投资机会出现的时候,他们肯定第一时间了解,并行动迅速果决,最后一举拿下。当然,这种当机立断一定是建立在对某一领域长期关注的基础之上的。


“并购的成功”并非偶然


2010年3月28日,吉利与美国福特汽车公司在瑞典正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。


4个多月后,吉利完成对沃尔沃及相关资产的收购,实现了“成功的并购”。


“成功的并购”不等于“并购的成功”。“成功的并购”,是企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续,双方领导人签字握手。


而对于“并购的成功”,这才是万里长征走完了第一步。能左右并购成功与否的,恰恰是并购后的那些事儿。


并购前近乎“病入膏肓”状态的沃尔沃如何在吉利手中实现了华丽转身?


并购后的整合是重中之重,决定着并购来的这些“舶来物”能否被企业“消化”,是给你增加“营养”还是带来一场“疾病”,极大地考验着管理者的智慧。


(一)整合的必要性、重要性和艰巨性


在并购交易完成后的6至12个月之内,很可能会出现以下现象:被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降,被并购企业的生产力降低,对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加,关键管理人员和员工逐渐流失,客户基础及市场份额遭到破坏,不仅如此,大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。


(二)经营战略整合


企业并购后,战略整合是其它整合的根本前提,衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现,换言之,并购是否服务于企业的长期发展战略。


(三)人力资源整合


人力资源整合的目的,是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购,并能相互了解、相互理解,接受各自的差异,达成对未来共同的期望,以实现并购最终的共同目标。


(四)组织与制度整合

组织是战略得以实施的基础,组织整合可以从两个个方面着手:一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。


(五)文化整合


并购后最难的莫过于文化整合。据统计,全球过去二十几年中有65%的并购以失败告终,其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。


战略独到,放虎归山


吉利并购沃尔沃的初步成功主要得益于李书福董事长提出了非常独到的战略——放虎归山。


这体现了他非凡的“格局”和战略思维。主要思想是吉利和沃尔沃是“兄弟关系”,两个品牌独自运营、独立发展,并不是并购者要领导被并购者,尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端技术和品牌的需求。


“吉利和沃尔沃的关系好比兄弟,而不是父子。”同时,必要的时候吉利会给沃尔沃以足够的支持。“放虎归山”的战略奠立了整合的基础。


人力资源整合有道


在独立运营的基础上,进行了人力资源的整合。在沃尔沃,为它组建了全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队。


文化整合有方


并购重组的案例中有一个著名的“七七定律”,70%的并购案以失败告终,失败的案例中有70%是由于文化整合不到位,可见文化整合对跨国并购是多么重要。


吉利能够实现并购的成功,在文化整合方面可圈可点。吉利深刻认识到文化融合对并购带来的风险,倡导建立全球性的企业文化,包容不同的信仰和理念。


其管理层中,既有德国人又有瑞典人、英国人、法国人,即使吉利不是股东,也需要有跨文化的交流与融合。


为了建立全球企业文化,吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业文化研究中心,聘请了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典和中国的香港与北京等著名大学和研究机构的教授任研究员,去探讨和研究全球型企业文化理念。


因此,企业进行了并购:


1.扩大生产经营规模,降低成本费用;

2.提高市场份额,提升行业战略地位;

3.取得充足廉价的生产原料和劳动力,增强企业的竞争力;


4.实施品牌经营战略,提高企业的知名度,以获取超额利润;

5.为实现公司发展的战略,通过并购取得先进的生产技术,管理经验,经营网络,专业人才等各类资源;

6.通过收购跨入新的行业,实施多元化战略,分散投资风险。

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