2018,如何通过项目管理精进律所服务 | iCourt

当说到律所服务品质的时候，人们实际上在期待什么？在智能法律服务时代，律所与律所之间的服务，“质”的区别将在哪里？ 律所关注“收益”，客户关注“事”，如何将两个目标统一起来？律所如何运用项目管理成为一个良好的统筹者？本文将为你揭开谜题。

今年，汤森路透联合乔治城法学院发布的2017美国法律市场年度报告（2017 Report on the State of the Legal Market），指出了美国律所服务已经从卖方市场进入了买方市场。公司客户对于他们花在律所服务上的钱管控得越来越严，对服务质量的期望和要求也越来越高。

该报告用数据显示了律所的不易处境：2007年至2017年十年间，美国律所的实际收账回款占与客户议定费用的比率，从94.6%降到了89.1%——律师们心里有数，有一部分工作是收不回款的。

（律师工作费用与实收费用的比率）       

更发人深思的是，通过对比这十年间美国法律服务需求增长、律所效率、律所成本、律所回款杠杆、边际利润多方面指标，报告发现，律所之所以保持在创收方面的增长势头，唯一呈上升曲线的积极影响因子就是逐年提高的收费。问题是，单一地依靠提高费率来维持律所收入的增长，可以持续地让客户愿意买账吗？

如果我们将今年各大咨询机构的律所研究报告，或者顶级律所自述的变革措施汇集起来，就会看到有一个词高频地被各家提及。钱伯斯、汤森路透、德勤等机构今年的法律行业研究报告，以及年利达、高伟绅、富而德这些创收以亿美元为计的国外顶级律所，都不约而同地提到了一项必要措施：项目管理（Project Management）。

（律所研究报告中提及的project management）

什么是项目管理呢？

其实，流程化、标准化、文书管理、知识管理……长期以来律师们已经有意识在做项目管理当中几个比较重要的板块的东西了。项目管理学中“目标－沟通－资源－成果－绩效”这一主线，就是调动组织系统内人、财、物资源，关注流程和协作，注重成本、风险和知识管理，以最高效率和最优方案完成既定目标的全过程。

（律所项目管理的五大核心：以Alpha系统管理逻辑为例）

成熟律所的项目管理做到了什么程度呢？

项目管理本身就体现了一种精进的态度。笔者在2014年曾有机会在美资所Baker & Mckenzie的布拉格办公室学习，至今仍被深深影响。来到律所的第一天，我和另一位实习生从HR手中拿到了一张黄绿色高亮的日程表，在未来一周Orientation（适应期）中的所有活动都已经标明了时间、地点、人员、内容。

接下来，行政主管、技术人员、直属主管、同事们先后登场，分别给我们介绍律所办公软硬件、开个人计算机安全账户、讲述工作安排、午餐会破冰。后来，每一次行程的变更，HR都会对那张黄绿色的行程表进行变更，并且提前告知相关成员。

Orientation的重要内容，就是学习如何在项目制下与同事、外部合作伙伴、客户之间协作沟通。最后，在这次实习行将结束之际，严肃又细心的直属女主管分别给我们赠了用精致Baker标志盒子装着的，印着布拉格市中心那座美丽的地标塔楼的丝巾和钢笔作留念。

整个过程，都让人感受到一种安心。因为凡事可以预期，每个人都知道各自角色分工，协作和配合都无比顺畅。实习生的体验尚如此，对客户就更不用说了。项目管理的成熟程度，以小见大，可见一斑。

项目管理如何直接作用在提升客户服务上？ ·

以总部在美国芝加哥的Seyfarth Shaw律所为例，长期以来注重项目管理的他们，动用了一套叫做“精益六西格玛”（Lean Six Sigma）的工具，显著提升了自己的流程品控和服务质量，彰显了服务特色，直接效果就是收费能力的提高。

（精益六西格玛）

“精益”服务，核心就是标准作业，消除浪费。肯德基的取餐人员，总是知道去哪里拿顾客点的东西最快。律所也知道或应当知道到达解决方案的最优路径。工作小时很宝贵，容不得被无价值的环节浪费。

“六西格玛”，核心是减少误差，控制质量。它最开始被摩托罗拉公司提出，后来被广泛运用于通用、惠普、索尼等巨型跨国公司。对于律所来说，六西格玛的运用也是通过控制流程实现的，高标准，追求零误差，大至并购的全程，小到文书标点符号，对每个环节细节的把控能力越强，越能体现对质量的把握能力。同时，六西格玛强调提前干预，以项目为驱动，以客户为主体，目的是提升客户满意度和降低资源成本。

（六西格玛通过控制流程减少误差）

综上所述，精进律师服务的项目管理，可以理解为解决事的问题：实质性地规划、控制整个项目流程，结果让客户满意；以及解决人的问题：让律所成员在同一套标准下工作，在共同的话语体系中保证结果的交付。

当然我们更关心的是，对于后起的中国律所来说，应该如何进行项目管理呢？

内因起决定作用，精进律所服务应该从精进内部管理开始。笔者也分享一下团队在这方面的思考与实践，不成熟之处还请多多指教：

1.     统一项目管理规则（有序化）

项目管理的第一步，是制定项目的划分、命名、执行、监控、复盘一系列规则。规则的制定，宛如给团队的运行立法，一定是唯一且统一的。

制定项目规则，是充分考虑客户多元化需求与团队业务类型、部门职责边界划分之间的关联后，为保障成员分工、协作、信息传递的流畅而做的基础性工作。

以团队在Alpha上进行的项目管理为例，首先在项目命名上实现了分类：

（统一规则之前）

（统一规则之后）

（细化命名规则）

团队细化了六个部门、一百多个的项目命名规则，改变了原有立项混乱、成员只关注自身工作而不知全局、信息传递混乱的局面。项目管理的一点点改变，都有可能带来显著的不同。

以上这些规则，实际上是对团队的业务类型、部门职责进行的梳理。这样，工作对于成员而言是可预期的，遇到业务可以快速定位是否属于自己职责范畴。在进一步细化项目的实施、任务分配等规则之后，分工、协作都可有序进行。

2.     细化环节和流程控制（标准化）

精进服务的第二个方法，就是优化服务的每个环节，实施统一的标准，通过控制流程而控制结果。

法律服务的业务类型是特定的。但是，法律服务对从业者逻辑、经验、知识的要求，决定了就算同样是为了达到某目标，不同的步骤和次序，不同的人执行可能会有千差万别的路径和结果。这就是律所与律所之间“质”的差别。

故细化环节和流程控制，应当是目标驱动的：确定统一标准，明确可交付结果是什么，再分解工作结构，最后细化当中具体环节的人员、资源分配，并配备风险管理和项目回顾机制。

（项目流程控制）

以2016年团队为完成一份行业知识产权法律问题研究报告为例：

第一步，需要明确目标可交付结果是什么。

第二步，分解为完成目标的具体路径。关键：指标明确统一，流程具体到时间，任务分配到人。必要时还可以加上成本预算、风险管理。

（分解具体路径）

第三步，通过控制流程来控制结果，及时进行项目调整。关键：将每个环节的实际执行结果与预期计划结果进行对比，进行效果评价和方向调整。

（通过控制流程来控制结果）

项目管理带来的效果将会是是显著的：

（1）工作按时、按目标完成，而且每一环节的具体流程安排都是为了当时为了实现结果的最优解。

（2）项目留痕，也方便了对项目进行评估和监督。

（3）最关键的是，可控的项目过程保证了项目结果，让客户放心。

3.     精确的信息传递（精准化）

本文前面提到的律所的困境，实际上是提醒我们回归律所服务的本位，“回归客户的商业需求”。实际上，客户也期待我们能够整合项目资源，成为整套商业服务方案的统筹者。作为统筹者，无论是与券商、投行、会计师事务所，还是与政府、行业上下游组织打交道，都需要精准的信息传递。

精准的信息传递，要求律所能够明晰自己的核心领域和竞争力，还要求律所深入行业，了解行业需求。也就是说，为了满足客户需求，律所将越来越被商业细分。以团队为例，从三年前开始着力于为科技型、创新创业型企业提供以知识产权为核心的法律服务。因此，项目管理将伴随着企业的成长全过程，归纳出一套符合行业语境、满足行业法律需求的信息传递规则。项目的参与人，将不再止于团队成员本身，还包括众多的外部合作者。

这样，既能“头痛医头，脚痛医脚”，又能在需要时为站在资源统筹者的角度，应对来自各商业层面的机遇与挑战。我们追求成为最了解客户，最能满足他们系统需求的人。

回顾上述内容，我们实际探讨了项目管理作用于精进律所服务的必要性和重要性，项目管理带来的协作有序化、工作标准化、信息精准化，将统一于提升客户体验和满意度的工作当中。

过去的2017年，被称为“法律人工智能应用元年”。技术的浪潮裹挟下，律所们再一次思考律所关注的“创收”与客户关注的“服务”之间的关系。律师跨界、复合已经是必要要求，除了懂法律，还要懂技术、懂管理。借用汤森路透报告中一句话：能不被淘汰的未必是那些最大、最聪明的律所，而是最能适应环境、适时做出改变的律所。这鞭策着我们：用精进的态度，借用外部技术与工具，深耕于律师服务的每一个环节，成就客户，也就是成就我们自己。

专栏编辑：雪梨卷  |  排版编辑：张玲萍

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