企业文化建设如何助力员工关系管理?

员工关系论坛——陈忠华

企业文化建设助力员工关系管理

主要跟大家分享三个方面的内容，一是企业文化的相关问题探讨，其次是实践经验，第三是理论。

相关的问题其实是我自己曾经思考过的问题，看看大家是否想的一样。“企业文化学不来”，大牌企业家都非常重视企业文化的建设。企业文化来自于谁？有人说来自于企业家，也有人主张管理走向科学管理，创业者本人不能影响企业文化的因素，其实都有一定道理。

企业领导人的个人文化决定企业文化。我经历了合资、外资、民营等不同类型的企业，企业文化都不同，领导者个人的定位直接影响到企业使命、远景、价值观的定位。

谁是企业文化的Owner？是HR还是CEO？大多数企业的文化职能部门会隶属于人力资源部门。在我经历的公司里，腾讯电商设置文化与员工关系部，现在工作的公司是放在文化与学习中心。CEO需要HR搭建一个文化体系，在组织变革时期，希望HR能够升级企业文化。

变革时期企业文化比较难做，比如小的公司或者初创期，员工关系和企业文化是否等同；比如说员工关系管理、员工福利、员工活动的设置；还有文化项目是由HR主导还是外部的Vendor负责；在价值观上，企业有内刊等是否就是文化落地；从建设到宣传到验收，验收是看短期效果还是长期效果，什么样的文化算是成果……

这些都是企业文化建设中的困惑和思考。

老板也通常给HR提出一些任务，比如收购的公司如何进行文化整合；企业组织转型或者架构重组涉及到文化融和；比如时间比较长、有一些文化积淀的公司，进行文化升级提升文化活力等。收购公司以后，文化整合能不能成功，首先看双方的价值观是不是一致，双方的价值观很匹配，业务的趋势、理念、把事业做成功的愿望都是一致的，这个时候做文化整合双方都愿意。如果各自有自己的文化，想要突然全部颠覆被购公司的文化就比较困难，这个时候就要考虑是优化升级，还是是全面替代。

企业文化不是一张纸，还有很多无形的东西。我近几年经历的几家公司都偏互联网，组织变革非常频繁，我们会组织文化研讨会谈文化，探讨文化价值观、使命、愿景，在腾讯有务虚会专门探讨企业文化等话题。

组织变革当中有一些人的利益受损，这就变成文化变革的阻力，所以要解决这些问题。

很多企业组织变革的时候员工会困惑、迷茫，这时候需要开战略研讨会，让他们对公司战略和自己所要做的工作有清晰长远的认识。此外，阶段性的成果要及时庆祝，形成一种庆祝文化，让大家看到希望，看到新的方向。还有业务板块拆分以后的子公司，有的一定要有自己的文化，称为子文化。有些拆分后品牌定位不一样，上市国家不一样，业务也不一样，企业文化也会不一样。

企业文化能否变革需要天时地利人和。比如说HR认为公司里面没有凝聚力，没有创新性，发起文化变革的提议，但是领导者不认同，可能有的同意，有的不同意，这样的组织变革就无法实施。如果是领导者发起的文化变革，经过研讨大家参与度非常高，价值观、愿景、使命都有一些升级，可能就符合时代需求。所以这就需要天时地利人和。

这是我在一家公司里面经历的组织变革例子，这期间HR年度离职率30%，两年内HR架构变化4次，2年内HR汇报对象更迭4人。在做组织变革的过程中，HR也要不断的学习和成长。三支柱要同时加强，共同支持组织文化的建设，尤其是加强了BP的文化推动能力。

参考阿里的BP体系，摸温度、建氛围。也有文化大使项目，文化大使来自于各个部门比较积极的员工，老员工也有，找比较热情的，在文化方面有一些见地。请他们搜集一些公司的优秀案例，把文化工作像种子一样撒出去，不只是HR几个人在忙。另外，HR倡导的价值观，自己能不能做到。比如说公司鼓励创新，HR如果自己的团队不创新，自己的团队肯定也做不出什么创新项目。所以HR要先蜕变。

企业文化感觉上是员工层的一种氛围，但是雇主品牌，包括公司的产品品牌、公司的品牌，这些外部因素和企业文化是相辅相成的。有些公司内部文化做的好，但产品各方面都比较低调，客户认同感比较低，很多人就可能不知道这家公司。如果雇主品牌做的好，企业文化也会受到积极的影响。

举几个实践例子

阿里的政委体系，“六脉神剑”带有很深的企业文化，自上而下，深入骨髓传达自己的文化。

腾讯总部的文化是2.0升级版本。它关键的价值观——进取，曾经不是进取，应该叫敬业。腾讯内部子文化，游戏、娱乐等子文化，倡导的愿景、使命、价值观是这样的。电商讲究服务，讲究执行力，相对合作、进取等价值观，可能更强调诚信、服务、客户。

腾讯电商发展几年需要改变自身的文化，自我发展的模式需要提升，高大上的模式不适应市场，所以做了文化的升级，其收购的公司易迅也作了文化升级，后来腾讯电商与京东合并。通过这个事情可以发现，一个自己文化做的不错的公司，在收购其他公司的时候，在文化方面是非常严谨的。

华为的员工具有很高的一致性，这就是文化烙印。曾经有一个同事在华为工作多年，后来到了其他的公司，他的沟通方式、理念和工作方式仍然带有一些华为的影子。

京东的企业文化非常有识别度，有代表性的颜色，代表性的字体。他们宣传广告铺天盖地，自己提出来“刘三角”模型，因为电商员工多，需要强势的影响。“京东红”给人印象很深，广告、商标、派送员服装、办公室布置都是这种氛围。

九阳很低调，推崇儒家文化。产品的广告、公司形象和文化是息息相关、一脉相承的。老板是山东人，很多高管也是山东的，非常儒雅、谦虚。所以九阳的广告都很低调，大多数是找一家三口的形式来代言，不是为了省钱，文化比较传统，注重温暖的感觉。

有时候文化真的比薪资、平台还有力量，是吸引人的一个非常重要的因素。我在九阳时被安排到北京来请国学大师到公司讲儒家文化，国学大师能从人文历史、豆浆对人体的益处等一脉相承地讲文化。儒家文化推崇“家”的文化，自己的员工也认可这种理念，很多九阳的员工甚至家庭都为公司付出很多。

理论方面我做了一些归纳和总结。

二战以后日本的经济发展迅速，形成自己独特的企业文化。15年前我在韩国公司学习日本的管理理念、经营理念、精细化管理等。日本经济发展曾经让西方国家尤其是美国陷入了反思，思考日本经济飞速发展的原因，认识到强调“硬”的时代过去了，强调“软”的时代已经来了。

企业文化具体定义是企业全体员工所认同、遵循，带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。任何企业都是有文化的，没有文化等于没有灵魂，只要有人在就会构成一定的文化。凡是能提高竞争力的文化都是先进文化，企业文化好不好，只要有利于提升企业核心竞争力的文化就是好文化。

一些老板要学习华为的文化，学习阿里的文化，不断的在学习其他的文化，但是没有自己的文化。有些HR不断的在追随别的公司的文化实践。其实有利于这家公司竞争力提升的文化，就是好文化。

企业文化的功能很强大，凡是企业文化做的好的，经营肯定做的好。经营做的好的公司可能一定有好的企业文化。企业文化有凝聚功能；导向功能，提供方向；激励功能，文化本身就是一种激励；约束功能，有些公司有高压线；辐射功能，能帮助企业树立更好的公众形象；还有品牌功能。

企业文化有不同的类型，狼文化，比如说华为、格力希望能成为行业引导地位，联想的鹰文化，还有海尔为代表的的羊文化等。每家公司的企业文化都在不断的变革。海尔之前是传统的制造业，注重流程管控等精细管理。

15年前学习企业文化的时候，拿着海尔的小册子在学。但是现在海尔的人力资源管理者做演讲，会发现海尔好像出现了一些子文化，与过去传统制造业的形象完全不同，类似于互联网行业。所以企业文化也是不断变革和演进的。

企业文化存在一些认识误区，、墙上贴标语，认为企业文化就是老板文化。企业文化有好几个层面，精神层面、制度层面、文化层面等。精神层面像愿景、使命、价值观等等核心理念，还有品牌、营销理念、服务理念、品质理念等等，这些构成了核心层的文化。

制度层，员工制度、奖励、组织风俗，包括年会、典礼、授旗仪式等，这些都构成了制度层的文化。之前在九阳很多高管到年中年底述职的时候都能以诗开始以诗结束，特别擅长写诗。虽然不是硬性的规定，但是无形中形成了组织风俗。物质层，整个生产环境、建筑、广告、产品包装、员工服饰等，还有HR做的外包装的东西，物质层面的文化也很重要。

企业文化工作任重道远，需要不断的摸索和调整。

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