【文化驿站】企业文化差异的根本要素是什么?

文/王学秀（南开大学商学院副教授，《南开管理评论》编辑部主任，

从现实的两家不同企业看，到底哪些要素是真正或者从根本上决定其不同文化的要素？近期接触到的一个案例，引起了我关于类似问题的思考。

有两家企业同为省属国有企业，同为施工类企业，发展的历史也差不多，但在不同的地域。乍一看，一般会产生一个想法：无论从产权性质还是从行业属性及发展历史看，两家企业类似的地方很多，如果要重组，他们之间的文化差异应该不会太大吧？调研中两家企业员工的感受也呈现了这样的“态势”。比如，问到“你认为两家企业的文化有什么差异吗”？大家的回答是：“相似”以上的居然达到95%！但实际上，根据我们对两家企业日常经营管理状态、公司业绩及员工感受等方面的观察，他们之间的文化差异还是比较大的。比如，A公司以“政治性强”和“管理规范”著称，这种“管理规范”让其诸多工作“井井有条”，但也暴露出诸多官僚化甚至化特征。B公司在管理上不像Ａ那样规范，它的特点是市场意识、经营意识和竞争意识更强，但管理上的确存在不规范的问题。

那么，怎样理解这个数据和现实情况的差异呢？问题可从两个方面来理解：

第一，大家之所以认为两家企业的文化差异较小，多是从国有企业的性质、两家企业的行业特征、同属省属企业等角度来认识的。从这一层面讲，两家公司的文化的确有诸多相似之处。但请注意，这些方面的文化更多是一种“静态”的、基础的、与其他行业相比（外部比较）的。

第二，从两家企业所处地域环境及经营管理的基本取向与状态看，实际上他们之间还是有较多差别的。所以，95%强的所谓“相似”以上的文化，不应该成为判断两家企业的文化差异及新公司成立后文化融合的前提。其中最大的一个原因是，“同根同宗”固然重要，而基于现实经营管理状态差异和员工切身感受，才是新公司文化融合最应该面对的。因此我认为，这个视角是“动态”的、过程的，同时与经营管理的真实状态和员工的感受相关的。正如通用汽车前人力资源高管亚历山大先生曾说：“这个世界充满了肤浅的同质化。我们用同样的方法做各种各样的事情，所以我们通常认为别人与自己是相同的，但这只是表面现象，其实文化差异隐藏得很深。”

那么，从实际经营管理状态的基本价值取向看，两家企业的文化差异都体现在哪里？有意思的是，从一个问卷的比较数据看，与A企业相比，B企业在经营管理的诸多层面都高出了不少百分点，这些层面包括股东，也包括客户、员工、效益等等。而现实情况印证了这一数据：从这样一组相对简单的数据中，我们其实可以看到“宏大叙事”背后更为细节的、与企业经营管理方针尤其是员工感知联系更紧密的“文化”：与A企业的文化相比，Ｂ企业的文化更加注重市场文化、绩效文化，更加注重通过关照员工利益调动员工积极性和创造性。

据此我们可以较简单地下一个结论，就是企业之间的文化差异，最根本的东西不在于“我们表面上的怎样相似”，而与企业经营管理的真正状况关系密切。而企业经营管理的核心资源是人，就是因为人对于企业经营管理的不同理解与看法、形成了不同的思维与行为模式，才导致了文化之间的差异。

人是文化的核心及文化中最为活跃和决定性的因素。所以，囿于不同的经营管理状态、基于不同企业的不同人的思维与行为层面的文化差异，是造成企业之间文化差异化的最核心要素。

那么，这种基于“动态的”和“动作化”的而不是“属性化”的文化观察方法，是否为企业人所认同？他们在考虑文化问题时是这样的吗？在一次EMBA课上，我和大家一起讨论关于价值观选择的问题，列出一堆可供大家挑选的“价值观”词汇。有意思的是，作为企业管理者的学员，选择“规范”、“执行力”等词汇较多，而作为项目领导的学员，较为集中地选择了诸如“主动性”、“能力”、“团队合作”及“共享”等理念。以至于在下一次的课程中，当一个人又选择了此类理念后，我一下子就猜出他是做项目管理的。而一个带领团队做研发的管理者，更是选择了诸如“自信”、“创造”之类的词，他说：“我需要让我的团队成员知道，他们是能够创造出与众不同的东西来的”。

实践中的管理者，尽管在更多的场合并没有意识到所谓“文化”的存在，但他们在选择做什么和怎样做的过程中，自然会呈现与其他人（团队、企业）不一样的特质，这种“行动选择”，就是我们最需要盯住的差异化的文化！正如沙因先生在《组织文化与领导力》一书中提到的类似观点：“当一个群体刚刚成立或者一个群体面临一项新的任务、问题或者难题时，群体所提出的第一个解决方案反映了提议者自己所信奉的一些假设——什么是对的或错的，什么是可行的或不可行的”。

本期编辑：刘佳

来源：《经营与管理》杂志