企业如何进行组织架构及部门职责设计——以供水行业组织设计案例解析组织设计方法论

这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理，比如企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中。

优点：权力集中，职权和职责分明，命令统一，信息沟通简捷方便 ，便于统一指挥，集中管理。

缺点：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者），缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象，所以一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验，精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。

在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。

优点：以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量；职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目同时使用，节约人力，减少了资源的浪费；同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助；当有项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性；项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性。

缺点：客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求；当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题；当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作；项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门经理进行有效的沟通以消除项目成员的顾虑；当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的；对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。

具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任。事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。

优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面以及组织架构。我们现在很多集团公司，本身是重组联合形成的。不管是行政性的，还是市场性的。往往是先重组后有战略，而不是有战略后重组，要促成战略的达成，企业就需要明确企业的管控模式，管控模式分为战略管控型，运营管控型，财务管控型，企业可以根据权责的分割，采用多种管控模式的组合，以实现企业的运作。这三种管控模式有什么特点呢？

1）运营管控型涉及日常的运营管理，是管控模式中管理干涉较多的管控模式；2）财务管控型只有财务指标，是最分权的形式；3）战略管控型是介于运营管控型与财务管控型。管控模式的的体现有两个方面，一方面是组织架构部门设置，二是权责清单及部门职责。以某集团为例，某集团是战略偏运营管控型，集团与子公司都会有运营管理部，集团总部干涉子公司的日常运营管理。

管控模式的选择与组织结构形式设计有紧密的联系，根据管控模式的选择、新设计的部门架构部室、业务流程的梳理要进行权责划分与流程切割，以某集团管控模式是战略偏运营管控型为例：

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。企业中通常采用职能模式较多，水务行业也是采用职能模式。