【行业观点】发挥金融服务优势 助力集团转型升级 基于财务公司重组整合视角

时景丽 黄建东

2015年，南北车集团的重组拉开了国企新一轮重组整合的序幕。中电投与国核技、五矿与中冶、宝钢与武钢、中国远洋与中海集运、神华与国电等大型国有企业集团都加入了这一轮重组整合的浪潮。

　　

十九大的召开标志着新一轮国企国资改革将进一步向纵深推进，这些国企集团历经多年发展，都拥有自己的财务公司。集团层面的重组整合必然引发财务公司层面的重组整合。财务公司作为服务集团资金管理的持牌金融机构，如何在自身重组过程中发挥专业优势，服务集团深化改革，服务集团转型升级，是这些国企集团面临的共性问题。

　　

财务公司合并模式的选择、合并后的发展战略、合并后组织架构的设置等方面，都与集团层面的整合有着极大的相关性。

　　

重组整合模式相关。应该说，财务公司重组整合模式的选择，在很大程度上取决于财务公司在合并后集团架构图中所处的位置。若两家集团实力相当，实施对等式合并，且两家财务公司在合并后集团架构图中处在同一层级，财务公司层面更倾向于选择新设合并或吸收合并模式；若两家集团实力相差悬殊，采取吸收合并式重组，将弱势的集团变更为子公司，则财务公司层面倾向于选择吸收合并模式。若两家财务公司所处地域不同，为了更好地服务集团成员单位，也可将一家财务公司变更为分公司。央企重组整合各具特色，很难总结出一套普遍适用的规则，各家需要结合自身情况，从既符合集团未来发展战略、。

　　

发展战略相关。。如南北车集团主业重复程度较高、同业竞争激烈，合并是为了发挥协同效应，整合各自优势资源，提升轨道交通装备在国际市场上的竞争力；而五矿与中冶主体业务同业竞争程度较低，重组主要是增强产业链的完整性以及获取产业链不同环节的协同效应，提升行业竞争力与话语权。财务公司发展必然要服务集团未来发展战略，根据集团的发展重点，在产品研发、业务拓展等方面做好安排。

　　

组织结构设计要符合集团发展要求。财务公司重组后，组织架构的搭建也要从集团未来发展战略出发，做好相关安排。如若集团所属成员企业地域分布较广，为更好地服务成员企业，可将其中一家财务公司变更为分公司。若集团未来要大力发展国际业务、投资业务，财务公司应考虑是否应该设置专门的职能部门从事国际业务或投资业务。无论在重组整合，还是在日常发展过程中，财务公司都应该根据集团的发展要求，调整自身组织架构，适应集团发展。从全国200余家财务公司的职能部门设置情况来看，每家财务公司都结合自身所背靠的集团情况作出了有特色的安排，尤其是成立时间较为久远的财务公司。如上海电气集团财务公司设置了外汇业务部、项目融资部、资产管理部等特色部门；中船财务公司设置了外汇管理部、保险管理部等特色部门。

　　

南北车财务公司的合并是行业内第一家以吸收合并方式实施重组整合的案例。从这一案例来看，北车集团和南车集团重组整合为中车集团，采取的是对等合并模式，集团层面的合并完成后，南北车财务公司的股东均实质变更为相同的股东。、税收影响等多重因素的基础上，确定了采取吸收合并式重组整合模式，。

　　

中车集团以重组为契机，不断调整产业结构，形成了清晰的产业构架；推进资本模式变革，整合金融和类金融业务资源，促进产业、金融业协同发展；开展企业内部改革，统筹推进“处僵治困”和“压减”等工作。为了服务集团的重组整合及未来发展战略要求，中车财务公司在机构人员、业务拓展等各方面均作出了一些变化与调整，新设了国际业务部、金融市场部、信息技术部、规划创新部，并对各部门的职责定位进行了重新的梳理安排。

　　

合并后，中车财务公司在金融服务上也有了进一步的整合与创新，通过多样化的金融服务，诸如成员企业定价差异化、财务顾问业务个性化等多举措，服务集团改革及转型升级。未来，还将从传统的追逐利差的盈利模式向追求创新及高附加值的盈利模式转移，在国际业务、投资业务、票据池业务、大数据平台等方面持续推动业务创新，为服务集团改革及转型升级作出更多的尝试与突破。

　　

（本文作者分别为中车财务有限公司董事长、中车财务有限公司总经理）