跨区域企业的文化管理

随着全球企业的经营速度地加快，跨区域经营的方式也不断出现，如兼并重组、海外直接投资、合资合作、战略联盟、跨国并购等。从经济全球化的角度来看，跨区域经营是企业谋求发展、顺应市场经济大趋势的要求，同时也是利用区域内外两种资源、两个市场，发挥自身的竞争优势，寻求资源最佳配置有效途径。

但企业在进行区域外经营时将面对的是一个相对复杂的系统环境，这个系统中的环境因素将会对企业最终的成败起到不同程度的影响，尤其是文化因素，可以说是影响企业区域外经营战略能否成功的最关键要素之一，特别是当采取区域外直接投资、合资合作等经营方式时候。

据估计，在以往众多的企业并购重组案例中，70%的并购没有实现预期的商业价值，其中 70%的并购失败源于并购后的文化整合。麦肯锡咨询公司曾经对企业并购重组进行过一次大规模的调查，结果表明，重组10年后只有1/4的公司获得成功。原因何在？回顾过去知名的并购案，埃克森公司并购高科技企业后未考虑公司文化的差异而导致“埃克森办公室系统”项目失败；巴黎迪士尼乐园因过于重视美国文化而忽略了欧洲的文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳与美国在线重组后，因文化难以融合而问题不断。所以对区域外企业特别是合资企业的跨文化管理问题有效解决是企业跨国经营能否成功的关键因素。当然也有成功的并购案例，比如TNT并购华宇的案例就很好地演绎了外企在华并购的“3S成功公式”，即并购成功（Success）=能力（Skill）+风格（Style）+愿景（Shared Vision）。

一、跨文化起冲突的主要原因

（1）双方企业文化具有差异性。企业文化是指企业在一定的成长历程中，通过生产经营的实践，逐渐形成的具有共同性和指导性的价值理念和行为准则。当两种不同的企业文化要进行整合时，由于价值理念和行为方式的差异就会或多或少地引起冲突。

（2）双方实际利益方面的冲突。区域外经营的企业与本区域企业在进行合资合作时必然会有自己特殊的利益和动机。双方进行投资的动机上的差异就会导致企业战略与经营策略上的差异。

由于在区域外经营的大多数企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转；在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨区域企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。最后可能使区域外经营企业区域化战略的实施陷入困境，区域外外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨区域企业结构复杂，运转不灵，反应迟钝。

因此，拥有跨区域经营的企业要想获得成功，必须要高度重视企业可能存在的文化冲突，努力识别文化差异、尊重文化差异，化解文化差异对管理活动的影响。

二、跨文化管理基本步骤

既然跨文化问题在企业跨区域经营中如此重要，那么在企业实施和进行跨区域经营时应充分考虑和制订跨区域文化融合和管理的策略和措施。

（1）要了解和理解自身文化。那些带有个体烙印、隐藏在内心深处的先入之见，常常是引起跨文化沟通诸多问题的重要因素，也是引起种种矛盾和冲突的根源。如果要想改进沟通效果，了解别人对自己的反应，就必须获得其他人怎样感知自己的某些观念。如果对怎样表现自己，对文化的沟通风格都有相当明确的了解，就能够更好地理解他人的反应，在从一种沟通情境转入另一种情境时就能在沟通方式上做出必要的调整。

（2）要了解跨区域企业的文化。要了解的文化要素有语言、宗教、法律法规、教育、审美观念、价值取向等，通过分析尽量找出与自己文化之间的差异，这种差异对企业区域外经营可能造成的现实或潜在的影响。挖掘该企业文化中的优势与不足，客观评价合作企业文化的特质并对其正确归类。

（3）要选择好融合方式，形成发展共感。根据并购重组企业双方的实际情况确定不同的文化融合方式。如果并购方的文化为强势文化，就要对被并购企业的员工进行企业文化认同度的培训和宣贯；如果并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，那么并购双方在文化融合方式上应相互渗透，互为补充，在对原有文化进行不同程度调整的基础上，形成新的更高层次的文化，并使双方企业的员工共同接受；如果并购双方均具有较强的优质企业文化，同时并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，那么并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，再逐步整合创新出新的企业文化。

三、采取适当的文化整合融合策略

第一阶段就是设立企业文化融合领导机构及其工作机构。

要设立企业文化融合领导机构及其工作机构，指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作。其职责是：在并购重组前对合作方的文化进行诊断，然后和自身文化进行比较，找出感性和个性；并购重组后，制定出文化融合和管理的具体实施方案。比如要通过各种手段宣传贯彻并购重组后的企业理念体系，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道，高度注重建立全方位的沟通机制，促进领导和员工之间、员工和员工之间顺畅交流，在企业内部努力营造和谐氛围。

第二阶段主要是反复沟通、谋取共识、稳定大局。

并购整合的关键要始终强调实现并购价值的最大化，所以要理解并尊重合作方原来的文化，了解其运营体系和成功经验，然后再研究在上面能够架设什么，不能简单地照搬自己的文化和运作方式。尽量做好全方位的沟通，给员工描绘未来是怎样的，还必须要一步一步跟进，以逐步帮助他们建立信心。要明确提出符合公司发展的理念同时员工可以接受的价值观，这样才可以留住员工的心，做到有效地整合。

第三阶段主要是在管理上达成一致。

在这一阶段，随着双方互动距离的拉近，管理风格冲突会相应增加，此时对合作企业的管理风格认同程度对于文化整合起主导作用。因此，要在运营、销售、财务、人力资源、IT等各个方面引进专业化管理，逐步优化原来的运营模式，营造面貌焕然一新、充满活力、和谐高效的管理氛围。

　　总之，行之有效的跨区域文化管理，是决定企业实施跨区域经营战略成败的关键因素。面对文化冲突，企业要了解差异、尊重差异、化解差异，既要发挥用制度让人尽力的作用，又要发挥文化使人尽心的效能。

 

本文由《赢在企业文化》一书的作者邵学全老师独自撰写并授权于我网站刊登，如需转载必须标明来源于“清大直播（www.qhdx.com.cn）”；否则将追究相关法律责任！